Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

• Создать поток единичных изделий. Добиться, чтобы информация проходила систему без задержек, не скапливаясь партиями.

• Организовать рабочие центры (например, организационные структуры) таким образом, чтобы они поддерживали поток добавления ценности как поток единичных изделий.

• Использовать межфункциональные команды, члены которых по возможности работают рядом, чтобы сократить количество передач продукта из одного подразделения в другое.

• Назначить менеджера, отвечающего за весь поток добавления ценности или за определенную работу от начала до конца, с точки зрения потребителя. Примером может служить главный инженер в системе разработки продукции Toyota.

• Выровнять (выравнивание нагрузки) число транзакций везде, где это возможно, чтобы равномерно распределить объем работ.

• В первую очередь следует встраивать в процесс качество, а не проверять его (устранить лишние утверждения, проверки, рассмотрения).

• Стандартизировать задания и четко документировать работу на стандартизированных рабочих листах.

• Устранить избыточные системы, такие как согласование в различных инстанциях.

• Снабдить процесс визуальными индикаторами и средствами визуального контроля, чтобы текущее состояние работы было понятным с первого взгляда (максимально упростить деятельность по отслеживанию этого состояния).

После проработки группой карты будущего состояния процесса рассчитываются показатели нового процесса, которые сравниваются с показателями текущего состояния, чтобы выразить количественно ожидаемую экономию. На этом этапе концепция будущего процесса представляется на рассмотрение высшего руководства и хозяев других процессов, взаимосвязанных с рассматриваемым процессом, для безотлагательного утверждения. После того как достигнуто согласие в отношении концепции будущего процесса, группа может переходить к следующей стадии – внедрению.

Стадия 4. Внедрение: за работу! Следующим этапом практического семинара по кайдзен является переход к реализации разработанной концепции будущего процесса. Карта будущего процесса разбивается на части, а участники делятся на подгруппы и приступают к работе над выделенными им участками. Разрабатывается план проекта, где учитывается, кто, когда и что делает. Мероприятия по внедрению при этом могут включать:

• Изменение компоновки рабочих зон для обеспечения потока единичных изделий.

• Организацию рабочих мест (5S и визуальный контроль).

• Разработку инструкций для стандартизации работ.

• Пересмотр корпоративных процедур.

• Переработку форм и документов.

• Мероприятия для выявления первопричин проблем с качеством.

• Уточнение или даже изменение характеристик любых информационных технологий, которые необходимы для поддержания усовершенствованного процесса.

• Обучение людей новому процессу.

Разумеется, в течение недельного семинара по кайдзен вы можете не успеть довести все начатые мероприятия до конца (например, создать базу данных или получить согласие потребителя на внесенные изменения). Позиции, работа по которым не закончена, следует внести в план проекта. Он станет рабочим планом для группы, которой будет поручена его реализация по завершении практического семинара. По каждому пункту плана следует указать ответственного за данную работу и дату ее окончания. Обычно в состав такой группы входит тот, кто был лидером группы на семинаре, и подгруппа участников, чьи знания и навыки необходимы для перехода к новому процессу.

Стадия 5. Оценить – определение количественных показателей эффективности. Последним этапом практического семинара по кайдзен является разработка системы показателей, которые позволят отслеживать прогресс в достижении поставленных целей и обеспечат развитие успехов, достигнутых во время семинара, на перспективу. По большей части это должны быть те же показатели, о которых шла речь еще на семинаре. Показатели текущего состояния служат базисной линией, а целевыми показателями являются характеристики будущего процесса. После этого вы должны внедрить несложную систему отслеживания динамики показателей, которая в идеале должна обеспечивать оперативное получение текущей информации на месте. Вам следует назначить ответственного по каждому из показателей, который будет собирать и сопоставлять информацию. На рис. 21.5 приведен пример формы для сбора сведений по показателям.

^{Рис. 21.5. Образец показателей совершенствования процесса}

Карты текущего и будущего состояния процесса, показатели процесса, план проекта, цели и другие сведения следует разместить на информационном стенде, посвященном переходу на бережливое производство, который должен быть выставлен на всеобщее обозрение. Такой стенд позволяет всем служащим компании быть в курсе текущего состояния дел. Данные должны обновляться не реже раза в месяц, а желательно еженедельно. Рекомендуется свести количество показателей к минимуму. Помните, что отслеживание показателей отнимает у людей время от выполнения прямых обязанностей. Кроме того, на этом этапе важно обсудить существующую систему показателей и незамедлительно избавиться от тех, которые являются лишними или стимулируют поведение, препятствующее применению принципов бережливого подхода.

Третий этап: после практического семинара – обеспечение продолжения работ и непрерывное совершенствование

По завершении семинара группа, отвечающая за продолжение проекта, продолжает преобразование процесса в соответствии с разработанной концепцией. Это часть цикла PDCA «проверяй – воздействуй». Группа проводит еженедельные собрания, на которых:

• Оценивает состояние открытых позиций плана реализации проекта.

• Оценивает показатели процесса, чтобы обеспечить намеченное совершенствование.

• Обсуждает дополнительные возможности совершенствования.

• Продолжает совершенствовать процесс.

Высшее руководство должно ежемесячно знакомиться с информацией, представленной на информационном стенде перехода на бережливое производство, что позволит ему быть в курсе дел в проекте и своевременно устранять препятствия на пути его внедрения. Кроме того, руководство должно отмечать заслуги группы по мере завершения каждого этапа внедрения. Это часть процесса хоренсо, о котором говорилось в главе 18.

Работа в рамках кайдзен в службе ремонта на судостроительном заводе Northshop Grumman Ship Systems

[42]

Судостроительный завод Northshop Grumman Ship Systems Ingalls в штате Миссисипи развернул активную деятельность по внедрению принципов бережливого производства летом 2000 года. Поскольку в судостроении весьма важную роль играет проектно-конструкторская работа, вскоре в сферу преобразований были включены процессы инженерно-технической разработки.

42

Конкретная ситуация с информационными табличками позаимствована из статьи моего коллеги, Джона Дрогожа. John Drogosz, «Applying Lean Above the Factory Floor», Journal of Ship Production, Vol. 18, № 3, August 2002.

Вопрос об информационных табличках, за которые отвечают инженеры, был вечной проблемой при приеме отсеков корабля военно-морским ведомством, поскольку получить одобрение было очень нелегко. На корабле есть огромное множество информационных табличек с описанием объектов и различного рода предупреждениями. Такие таблички сразу бросаются в глаза, поэтому они должны быть снабжены правильно сформулированными надписями и размещены в соответствующих местах. На верфи считали, что это «всего лишь таблички», изготовить и установить которые по большей части не проблема. Однако общее количество информационных табличек на корабле превышает 40 тыс., поэтому руководство прекрасно понимало, что речь идет о весьма важном процессе, значимом для потребителя.