Практика управления человеческими ресурсами

• существует скрытая тревога по поводу того, что линейные руководители недостаточно компетентны, чтобы выполнять свои новые обязанности. Это может объясняться целым рядом причин, таких как недостаток профессиональной подготовки, загруженность работой, тем, что менеджеры были выдвинуты на свои посты благодаря их техническим знаниям, а не управленческим навыкам, и тем, что они привыкли по определенным вопросам обращаться в службы персонала;

• некоторые специалисты в области ЧР также испытывают трудности в адаптации к своей новой роли, поскольку они не обладают необходимыми навыками (такими как понимание бизнеса) или считают, что передача полномочий линейным руководителям угрожает безопасности их рабочих мест;

• другие проблемы связаны с тем, что часть линейных руководителей не уверена в том, какую роль должна играть служба персонала (и она недостаточно привержена выполнению своих новых обязанностей), а также с трудностями в достижении должного равновесия между предоставлением линейным руководителям как можно большей свободы и необходимостью сохранения ключевых рычагов воздействия.

Исследователи пришли к следующему заключению:

Если линейным руководителям предстоит принять на себя большую ответственность за деятельность в сфере управления ЧР, то с самого начала следует четко определить и разъяснить правила и обязанности руководителей служб персонала и линейных руководителей. Со стороны отделов персонала необходима поддержка в том, что касается системы процедур, советов и создания общего направления по всем вопросам, связанным с ЧР; необходимо также привить линейным руководителям соответствующие навыки и дать знания для выполнения их новых обязанностей.

Исследование, проведенное В. Хоуп-Хейли и др. (1998) в восьми организациях Великобритании, выявило, что все эти организации передавали ответственность за управление работниками вниз, к линейным подразделениям. На практике это часто означало, что ответственность за принятие решений по вопросам ЧР передавалась линейным руководителям, но кадровые службы продолжали заниматься оперативной работой, такой как поиск новых сотрудников и система оплаты. Как комментирует В. Хоуп-Хейли и др., «не похоже, чтобы это изменение как-то снизило уровень необходимых бюрократических процедур, связанных с работой с персоналом». Однако они отмечали, что «отдел персонала больше не считается законодателем мод или службой принуждения, но его функция продолжает рассматриваться как административная». Что касается деятельности кадровых служб в этих организациях, данное исследование установило, что «большее внимание уделяется тому, чтобы посредством практических шагов изменить поведение, нежели деятельности по крупномасштабному развитию организаций».

РОЛЬ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ В ПРАКТИЧЕСКОМ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПОЛИТИКИ В СФЕРЕ ЧР

Отдел ЧР может создать новую политику и практику, но именно на плечи линейных менеджеров ложится основная ответственность за их внедрение в практику. Другими словами, «отдел ЧР предполагает, а линейные менеджеры располагают». Если линейные менеджеры отрицательно относятся к тому, что хотят от них сотрудники отдела ЧР, они не станут этого делать, а если их все-таки заставят, то будут работать спустя рукава. Как указывали Дж. Перселл с соавторами (2003), высоких уровней качества работы организации нельзя достигнуть за счет простого наличия широкого спектра тщательно разработанных стратегий и практики в сфере ЧР. Значение имеет практическое внедрение этих стратегий. И именно здесь линейные менеджеры играют решающую роль в управлении людьми: «Главным является то, как линейные менеджеры на практике проводят политику, осуществляют руководство сотрудниками и контроль». Дж. Перселл с соавторами отмечают, что работа с людьми является, вероятно, тем аспектом деятельности линейных менеджеров, где им предоставляется максимум самостоятельности и где они должны проявлять предельную осторожность. Если они воспользуются своей самостоятельностью не для того, чтобы внедрять в жизнь идеи отдела ЧР, результатом будет то, что слова так и не станут делами. Схемы управления качеством работы часто терпят крах из-за нежелания менеджеров делать общий обзор работы. Именно линейные менеджеры, как подчеркивают Дж. Перселл и др., воплощают в жизнь политику в сфере ЧР.

Следующим фактором, влияющим на роль линейных менеджеров, является их способность делать так, чтобы на них возлагали задачи, имеющие отношение к ЧР. Все виды деятельности, связанные с людьми: определение ролей, проведение интервью, обзор качества работы, предоставление обратной связи, коучинг, обучение и развитие, – требуют особых навыков. У одних менеджеров эти навыки есть, но у многих они отсутствуют. Схемы оплаты по результатам работы заканчиваются провалом именно из-за необученных линейных менеджеров.

Последующие исследования и анализ, проведенные в Университете Бата (Хатчинсон и Перселл, 2003), подтвердили это: «Роль линейных менеджеров, заключающаяся в применении политики на практике и руководстве, была одним из важнейших факторов, объясняющих различия между успешным и посредственным управлением людьми».

КАК УЛУЧШИТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ МЛАДШЕГО ЗВЕНА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

С. Хатчинсон и Дж. Перселл (2003) внесли ряд предложений относительно повышения качества деятельности менеджеров младшего звена в сфере управления людьми:

• менеджерам младшего звена нужно время, чтобы выполнять свои обязанности по управлению людьми, которые нередко вытесняются остальными управленческими обязанностями;

• их нужно подвергать более тщательному отбору и уделять больше внимания необходимым поведенческим качествам;

• им необходимо иметь поддержку в виде прочных организационных ценностей, касающихся руководства и управления людьми;

• у них должны быть хорошие отношения со своими собственными менеджерами;

• они обязаны пройти обучение для развития тех навыков, которые помогут им выполнять обязанности по управлению людьми, например обучение по управлению качеством работы.

ГЛАВА 6 МЕЖДУНАРОДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Международное управление человеческими ресурсами – это процесс найма на работу, развития и вознаграждения сотрудников в международных или глобальных организациях. Оно включает в себя управление людьми в масштабах всего мира, а не только управление экспатриантами.

Международной называется такая фирма, деятельность которой происходит в зарубежных филиалах, опирающихся на деловой опыт или производственные мощности родительской компании. Международная фирма может быть крайне централизованной и с очень жестким контролем. Многонациональная компания – это такая фирма, в которой бизнесы в разных странах управляются как единое целое из центра. Степень автономии в них очень сильно варьирует. Глобальные фирмы предлагают товары или услуги, которые рационализированы и стандартизированы для того, чтобы их производство или предоставление на местах давало экономию затрат. Филиалы глобальных фирм не подвергаются жесткому контролю ни в каких вопросах, кроме качества и презентации товаров и услуг. Они используют технические ноу-хау родительской компании, но имеют свое собственное производство, обслуживание и дистрибуцию.

ПРОБЛЕМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР

К. Бартлетт и С. Гошал (1991) утверждают, что основная проблема многонациональных компаний – это необходимость решать задачи глобальной эффективности и многонациональной гибкости – «способность организации справляться с рисками и использовать возможности, возникающие вследствие многообразия и изменчивости глобальной среды». Дилемма, с которой сталкиваются все многонациональные корпорации, состоит в достижении баланса между международной согласованностью и местной автономией. Лорен (1986) говорит по этому поводу следующее:

Чтобы создать, сохранять и развивать корпоративную идентичность, многонациональные организации должны стремиться к единообразию способов управления людьми в масштабах всего мира. Однако чтобы быть эффективными на местах, им необходимо адаптировать эти способы к конкретным культурным требованиям различных стран. Хотя глобальный характер бизнеса может требовать усиления согласованности, разнообразие культурных сред может призывать к дифференциации.

Международное УЧР включает в себя множество проблем, которые не возникают, когда деятельность фирмы ограничивается одной страной. Эти проблемы включают в себя разнообразие существующих международных организационных моделей, степень варьирования политики и практики УЧР в различных странах (конвергенцию и дивергенцию), проблемы управления в условиях различных культур и окружающих сред и методы, используемые для отбора, найма, развития и вознаграждения экспатриантов, которые могут быть гражданами той же страны, что и родительская компания, или «гражданами третьей страны» (ТНК) – гражданами иной страны, нежели родительская компания, которые работают в филиалах этой компании.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ

Бартлетт и Гошал (1993) выделяют четыре организационные модели:

1. Децентрализованная федерация – каждая национальная площадка управляется как отдельное предприятие, которое стремится оптимизировать показатели своей деятельности в местном окружении. Это традиционная многонациональная корпорация.

2. Скоординированная федерация – центр разрабатывает сложные системы управления, позволяющие осуществлять общий контроль, в то время как местным руководителям предоставлен простор для применения практических мер, ориентированных на условия внутреннего рынка.