Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
3. Централизованный узел – внимание сосредоточивается скорее на глобальном рынке, чем на внутренних. Такие организации воистину являются глобальными, а не многонациональными, как это получается при применении федерального подхода. Модель централизованного узла, которая, как правило, применяется японскими фирмами, работает в условиях централизованного принятия решений и контроля.
4. Транснациональная модель – корпорация развивает многомерные стратегические возможности, направленные на глобальную конкуренцию, но откликается и на требования местного рынка.
Перкинс и Хендри (1999) доказывали, что, невзирая на такую четырехвариантную
КОНВЕРГЕНЦИЯ ИЛИ ДИВЕРГЕНЦИЯ
Вопрос, с которым сталкиваются все международные компании, – это степень, в которой их политика должна «совпадать» по всему миру (т. е. быть в основном одинаковой во всех местах) или «расходиться» (т. е. отличаться, в зависимости от местных требований). У управленческих традиций родительской компании существует естественная тенденция формировать характер ключевых решений, но есть веские доводы в пользу предоставления максимальной автономии на местах, это станет гарантией того, что местные требования будут полностью учтены.
Как отмечают Адлер и Гадер (1990), организации должны применять совершенно различные политику и практику УЧР в зависимости от той или иной стадии эволюции корпорации: национальной, интернациональной, многонациональной или глобальной. Гаррис и Брювстер (1999) назвали это «дилеммой глобального и локального»; проблема заключается в том, насколько деятельность операционных единиц во всем мире должна быть дифференцирована и в то же время интегрирована, контролируема и скоординирована. Исследователи предложили две альтернативные стратегии: глобальный подход, при котором доминирует культура компании, а УЧР централизовано и относительно стандартизировано («этноцентрическая» политика), и децентрализованный подход, при котором обязанности в сфере УЧР возлагаются на филиалы. Авторы утверждают, что на выбор того или иного подхода влияют следующие факторы:
• насколько четко определены местные стандарты;
• насколько операционная единица внедрена в местную среду;
• объем потока ресурсов – финансовых, информационных и людских – между родительской компанией и дочерним филиалом;
• ориентации родительской компании на контроль;
• природа отрасли – насколько она является национальной отраслью на местном уровне;
• конкретная организационная компетенция, в том числе в УЧР, имеющая решающее значение для достижения конкурентного преимущества в глобальной среде.
Брювстер (2004) убежден, что конвергенция может усиливаться в результате силы рынков, давления важности затрат, качества и продуктивности, появления экономии за счет трансакционных издержек и развития одинаково мыслящих интернациональных кадров. Широко распространенная практика бенчмаркинга – сравнения с «лучшими методами» – также может вносить свой вклад в усиление конвергенции.
Однако Брювстер считает, что по крайней мере европейские фирмы настолько зажаты своими национальными институтами, что появление какой-либо общей модели в обозримом будущем маловероятно. Поскольку системы ЧР отражают контекст национальных институтов и культуры, они не способны быстро реагировать
на императивы технологии или рынка. В каждой стране менеджеры оперируют в рамках национального институционального контекста и исходят из некого набора культурных предпосылок. Ни институты, ни культура не способны изменяться быстро и точно так же, как в других странах. Хофстеде (1990) подчеркивает, что из-за этого менеджеры в одной стране ведут себя совершенно иначе, чем менеджеры в другой.Брювстер (2004) на основании своих исследований приходит к заключению о том, что в Европе наблюдается некоторая конвергенция в отношении общего направления развития (дирекционная конвергенция) – сокращение размеров подразделений ЧР, усиление обучения и развития и увеличение объема предоставляемой информации о стратегии и финансах. Но есть очень мало доказательств наличия окончательной конвергенции, когда компании все больше походили бы друг на друга по способу управления человеческими ресурсами.
РАЗВИТИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА
Лорен (1986) предложил истинно интернациональный подход к управлению человеческими ресурсами, для которого необходимо следующее:
1) недвусмысленное признание родительской организацией того факта, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами отражают предпосылки и ценности культуры ее родной страны;
2) подтверждение родительской организацией того, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами не являются универсальными, что они не лучше и не хуже, чем все остальные, но они отличны от других и имеют свои сильные и слабые стороны, особенно за рубежом;
3) согласие родительской организации с тем, что ее иностранные филиалы могут выбрать иные способы управления людьми, которые не лучше и не хуже ее собственных, но более эффективны в местных условиях;
4) готовность штаб-квартиры не только признать культурные различия, но и предпринять практические шаги, направленные на обсуждение этих различий, с целью их дальнейшего использования;
5) все стороны должны воспитать у себя искреннюю веру в то, что более креативные и эффективные способы управления людьми можно выработать в результате кросс-культурного обучения.
МНОГООБРАЗИЕ КУЛЬТУР
Культурное многообразие и многообразие сред – это главная проблема международного УЧР. Вот что говорит по этому поводу Хейли (1999):
В культурах, делающих акцент на людях, важно качество межличностных отношений. В культурах, делающих акцент на идеологиях, общность убеждений приоритетнее, чем принадлежность к группе. В культурах, делающих акцент на действиях, то, что делается, важнее того, что говорится.
Хофстеде (1980) подчеркивал, что существует ряд культурологических аспектов, влияющих на международную деятельность. Р. Бенто и Л. Ферейра (1992) применили его систему для создания следующих пар различий:
• равенство или неравенство;
• определенность или неопределенность;
• возможность контроля или бесконтрольность;
• индивидуализм или коллективизм;
• материалистичность или персонализация.
Спарроу и Хилтроп (1997) отметили следующие сферы ЧР, на которые может повлиять национальная культура:
• понимание того, что делает менеджера эффективным;
• обратная связь при непосредственном контакте;
• готовность принимать международные задания;