Практика управления человеческими ресурсами

Такие лидеры не занимаются решением повседневных проблем, но вовлекают в процесс преобразований остальных работников, четко представляя им перспективы и цели этих преобразований.

Д. Бернс противопоставляет таких лидеров лидерам трансакционных реформ, которые, работая в стабильной ситуации, создают сеть личных контактов и не стремятся к переменам. Лидеры трансакционных изменений могут быть хороши при преодолении повседневных проблем, но они не способны провести серьезные реформы.

УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

Переход от того состояния, в котором данная организация находится, в состояние, к которому она стремится, является самой важной частью программы преобразований. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные перемены. Управление перестройкой начинается с определения целей и оценки нынешнего состояния организации. Затем необходимо определить, что нужно сделать для осуществления преобразований. Должны быть приняты решения о запуске новых процессов, создании систем, процедур, структур, продукции и рынков, которые будут разрабатываться. После этого можно определить конкретные сроки, выделить необходимые людские и материальные ресурсы. План должен быть информативным и доступным, чтобы люди, занимающиеся его реализацией, знали, что происходит, видели перспективы и понимали, как реорганизация отразится лично на них. Понятно, что нужно постараться добиться поддержки как можно большего количества сотрудников.

ПРОГРАММА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Д. Коттер (1995) выделил 8 шагов, которые необходимо пройти для преобразования организации:

1. Понимание необходимости срочных перемен:

исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации;

выявление и обсуждение рисков, потенциальных рисков и благоприятных возможностей.

2. Формирование руководящей группы:

подбор группы, обладающей достаточной силой для того, чтобы осуществлять реформы;

воодушевление этой группы для совместной работы в качестве команды.

3. Участникам следует хорошо представлять себе, какими должны быть реформы:

создание идеологии реформ;

разработка стратегии реализации этой идеологии.

4. Распространение этой идеологии:

использование всех средств, которыми можно донести до работников новую идеологию и стратегию;

обучение на примере руководящей группы.

5. Наделение других сотрудников полномочиями для разработки новой идеологии:

преодоление препятствий, мешающих перестройке;

изменение систем или структур, существование которых противоречит новой идеологии;

поощрение новаторских идей и предложений.

6. Достижение краткосрочных целей:

планирование краткосрочных изменений, улучшающих общие показатели;

осуществление этих изменений;

признание и вознаграждение работников, осуществлявших эти изменения.

7. Консолидирование усилий и осуществление глобальных перемен:

возросшее доверие следует использовать для изменения систем, структур и политики, которые еще не соответствуют принятой идеологии;

наем, продвижение и развитие работников, которые могут внедрить эту идеологию;

вливание новых сил в процессы с помощью новых проектов, тем и агентов перемен.

8. Введение новых методов работы в повседневный обиход:

связь между новыми методами работы и корпоративным успехом должна четко прослеживаться;

разработка средств для обеспечения развития и последовательного руководства.

РОЛЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРЕОБРАЗОВАНИИ

Кадровая служба может и должна играть ключевую роль в организационном переходе и программах преобразования. Она должна предоставить помощь и руководство при анализе и диагностике и в вопросах, связанных с рабочей силой, которые будут влиять на успешность таких программ. Служба ЧР может дать рекомендации по поводу ресурсов для программы перемен, планирования, обучения, оплаты, взаимосвязей и участия в процессе. Она может заранее предвидеть проблемы с работниками и разобраться с ними раньше, чем они начнут серьезно мешать. Если программа подразумевает сокращение организации и реструктуризацию, кадровая служба может посоветовать, как сделать это наиболее гуманно и с минимальными потерями.

ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ

СОЗДАНИЕ КОМАНД

Деятельность по созданию команд направлена на повышение эффективности работы группы людей, которые постоянно или временно сотрудничают. Эффективность можно оценивать по конкретным результатам, например по скорости и качеству принятия решений и действий, осуществленных рассматриваемой командой. Важно также, насколько хорошо сложились взаимоотношения у членов данной команды. Деятельность в рамках программы создания команд может:

• повысить информированность о социальном прогрессе, который имеет место в командах;

• развивать межличностные или интерактивные навыки, которые позволяют членам команды действовать более эффективно;

• увеличивать общую эффективность работы данной команды.

Для того чтобы быть эффективной, необходимо, чтобы программа построения команд соотносилась с обязанностями участников и чтобы все члены команды признавали ее необходимость. Цель работы такой команды – решение задач, стоящих перед предприятием, соответствие рабочей ситуации и поддержка идеологии предприятия. Можно проводить семинары, устраивать деловые и ролевые игры, показывать обучающие видеофильмы. Тренинги по созданию команд часто основаны на классификациях командных ролей, сделанных М. Белбиным или Марджерисоном и Р. Макканном (гл. 20). Еще один хороший способ – вынести обучение процессам создания команд за пределы организации. Этот метод ближе к реальности, чем остальные. Обычно участники ведут себя более естественно. Может показаться парадоксальным, но такое обучение приносит лучшие результаты именно потому, что задания не имеют отношения к реальной работе и относительно просты. Таким образом, они акцентируют внимание на процессах, связанных с работой в команде, и предоставляют хорошую основу для понимания того, как эти процессы можно усовершенствовать.

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Комплексное управление качеством – это интенсивные длительные усилия, направленные на создание и поддержание высоких стандартов качества продукции и услуг, которых ожидают заказчики. Как таковое оно может быть основным фактором при выработке культуры и процессов в организации. Его целью является значительное увеличение информированности всех работников о том, что качество жизненно необходимо для успешной деятельности организации в будущем. Такое предприятие должно быть преобразовано в организм, который существует для того, чтобы создавать ценности для заказчиков, удовлетворяя их потребности.

ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Постоянное совершенствование – это философия менеджмента, утверждающая, что все можно делать лучше. По определению Бессана с соавторами (1994), постоянное совершенствование – это «процесс сфокусированных и постоянных постепенных инноваций, проводимых в течение какого-то времени в масштабе всей компании». Ключевыми словами в этом определении являются:

• сфокусированные – постоянные улучшения, нацеленные на конкретные сферы, в которых необходимо повысить эффективность операций и процессов, где необходимо производить более высококачественные товары и услуги и, главное, где требуется повысить уровень обслуживания и удовлетворения покупателей;