Практика управления человеческими ресурсами

• постоянные – процесс поиска усовершенствований бесконечен; это – не разовая кампания, направленная на решение какой-то конкретной проблемы;

• постепенные – постоянное совершенствование вовсе не сводится к неожиданному квантовому скачку в ответ на кризисную ситуацию; это – устойчивое, поэтапное движение к улучшению способов, посредством которых компания делает свое дело.

• инновация – постоянное совершенствование – это создание новых идей и подходов, позволяющих справляться с новыми, а иногда и старыми проблемами и требованиями.

ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Перепланирование бизнес-процессов пересматривает горизонтальные процессы в организациях для того, чтобы выявить, как можно интегрировать их более эффективно и рационально. Перепланирование может дать общий подход к развитию организации, но оно часто обещает больше, чем достигает, и сторонников этого подхода критиковали за то, что они уделяют недостаточное внимание человеческому фактору.

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ РАБОТЫ

Управление показателями работы как целостный, всеобъемлющий процесс в управлении работой всей организации является одним из наиболее часто используемых инструментов для повышения эффективности организаций. Он описан в части VIII.

ЧАСТЬ VI ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Под обеспечением организации трудовыми ресурсами подразумевается наем и удержание работников, которые ей необходимы, а также продуктивное применение рабочей силы. Это также предполагает прием новых сотрудников и, если нет иных альтернатив, сокращение штатов. Такова основная часть процесса управления человеческими ресурсами.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТНИКАМИ И УЧР

УЧР в основе своей занимается подбором кадров для стратегических и оперативных потребностей организации и обеспечением полноценного применения этих кадров, которые должны соответствовать идеологии и требованиям организации.

Больше внимания, чем традиционная кадровая политика, УЧР уделяет поиску сотрудников, чьи установки совпадают с точкой зрения руководства на стратегию развития предприятия. Как сказал Б. Таунлей (1989), организации делают акцент на «установочных и поведенческих характеристиках сотрудников». Эта тенденция заключает в себе определенную опасность. Инновационным и адаптивным организациям нужны инакомыслящие, даже «белые вороны», которые могут идти против системы. Если менеджеры нанимают сотрудников по своему образу и подобию, существует риск заполнить штат организации биороботами-конформистами и сохранять деструктивную культуру, которая, возможно, приносила успех в прошлом, но больше не подходит (как говорят, «ничто так не подводит, как успех»).

Следовательно, подход УЧР к обеспечению кадрами делает акцент на том, что соответствие ресурсов организационным требованиям – не просто поддержание статус-кво и сохранение устаревшей культуры. Это может означать, и часто на самом деле означает, радикальные перемены в понимании возможностей, необходимых в будущем для достижения устойчивого роста и для того, чтобы осуществить изменения в культуре. Политика обеспечения человеческими ресурсами УЧР обращается к двум вопросам:

1. Какие люди нам нужны для того, чтобы быть конкурентоспособными сейчас и в обозримом будущем?

2. Что мы должны делать, чтобы привлечь, развить и удержать этих работников?

ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ

Философия, стоящая за подходом УЧР к обеспечению человеческими ресурсами, заключается в том, что именно люди осуществляют стратегический план. Как сформулировал Квин Милз (1983), этот процесс заключается в том, чтобы «планировать, думая о людях».

Интеграция стратегии бизнеса и стратегии обеспечения человеческими ресурсами основывается на понимании того направления, в котором движется данная организация, и возникающих в результате этого потребностей в работниках с точки зрения:

• необходимой численности, в соответствии с планируемым уровнем деятельности;

• необходимых навыков, с учетом технических и связанных с рынком/продуктом изменений и стратегий повышения качества и снижения затрат;

• влияния организационной реструктуризации в результате рационализации, децентрализации, сокращения уровней руководства, слияний, разработок продуктов или рынков или введения новых технологий, например сотовое производство;

• планов изменения идеологии организации в таких направлениях, как обеспечение успеха, нормативы работы, качество, обслуживание заказчиков, работа в командах и гибкость, требующаяся людям с различными установками, мнениями и личными качествами.

На эти факторы сильно влияет тип применяемой организацией бизнес-стратегии и то, каким бизнесом она занимается. На языке классификации компаний Бостонской консалтинговой группы это называется: «дикие кошки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»; а в соответствии с типологией Р. Майлза и Сноу (1978): организации-защитники, прокуроры и исследователи.

Стратегии обеспечения человеческими ресурсами существуют для того, чтобы организация обладала теми работниками, которые поддерживали бы данную бизнес-стратегию, но они также должны вносить свой вклад в ее формулировку. Директора по ЧР обязаны указывать своим коллегам благоприятные возможности и ограничения в сфере ЧР, которые повлияют на выполнение стратегического плана. Например, при слиянии и приобретении важными моментами будут способность менеджеров компании справиться с новой ситуацией и качество руководства в новой компании.

ПЛАН

В этой части рассматриваются следующие сферы обеспечения человеческими ресурсами:

• планирование человеческих ресурсов;

• управление талантами;

• подбор кадров;

• отборочные собеседования;

• отборочные тесты;

• введение в организацию;

• увольнение из организации.

ГЛАВА 25 ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения ее стратегических целей. Как пишут Д. Балла и Скотт (1994), это «процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворению этих потребностей». Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди – это наиболее важный стратегический ресурс. В целом, оно касается соответствия ресурсов потребностям бизнеса в долгосрочной перспективе, хотя иногда связано с краткосрочными потребностями. Планирование обращается к потребностям в человеческих ресурсах как с количественной, так и с качественной точки зрения, т. е. подразумеваются ответы на два основных вопроса: во-первых, сколько нужно людей, и, во-вторых, какие люди нужны? Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают, для того чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА

Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование необходимо для определения того, какие изменения будут произведены в объемах и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, необходимые компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами.

Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность. Как указывает Квин Милз (1983), планирование человеческих ресурсов – это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: 1) выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками, 2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и 3) создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой».

В ситуациях, когда не существует четкой бизнес-стратегии, кадровую политику придется строить на допущениях, основанных на предполагаемом развитии сценария. И наоборот, процесс планирования может концентрироваться на конкретных сферах деятельности в рамках организации, где возможно предсказать будущие потребности в работниках – их количество и необходимые навыки – например, сколько нужно ученых в отдел разработки продукции.

ЖЕСТКОЕ И МЯГКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов. Первое основывается на количественном анализе, для того чтобы обеспечить нужное число подходящих людей тогда, когда это потребуется. Мягкое планирование человеческих ресурсов озабочено наличием людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа, которые привержены организации, участвуют в ее работе и соответствующим образом ведут себя. Мягкое планирование базируется на оценке спроса на эти качества и измерениях их наличия посредством опросов персонала, анализа отчетов менеджеров по управлению показателями труда и мнений фокус-групп.