Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

– «[Врачи] принадлежат не только себе, но чему-то большему… истории, традиции».

– «В клинике Мэйо отсутствуют элементы бизнеса… Этика сотрудников выше этого… что усиливает мое доверие к тем диагнозам, которые они ставят».

– «Доктора работают здесь потому, что они любят медицину, а не деньги».

– «Клиника Мэйо подобна хорошо сыгранному оркестру, звучание которого очень гармонично… Один человек не смог бы сделать все это… Командная работа, кооперация, слаженность».

– «Команда докторов делает клинику Мэйо уникальной. Врачи консультируются с коллегами… постоянное развитие, оперативность, надежность, сотрудничество».

Клиника Мэйо никогда не делала подобных заявлений от своего имени. Однако работа в командах, ориентация на нужды пациента, альтруизм являются ее главнейшими принципами; и руководители организации рады, что пациенты интуитивно понимают это. Какие-то комментарии могут искажать реальность, например высказывание об отсутствии элементов бизнеса. Но подобное мнение основывается на твердом окладе врачей, рекомендации которых лишены корыстной заинтересованности (см. главу 5). Пациенты, приобретая опыт взаимодействия с клиникой, замечают многие мелкие признаки качества и рекламируют бренд с удивительным постоянством и эффективностью. Большая важность медицинских услуг создает хорошую возможность для распространения людской молвы. И, неизменно сохраняя и поддерживая высокое качество обслуживания, клиника Мэйо использует эту возможность с выгодой для себя.

Расширение бренда: требуется осторожность

До середины 1980-х годов все, кто хотел попасть в клинику Мэйо, должны были ехать в Рочестер, поскольку организация не имела филиалов. Во второй половине 1970-х годов руководители клиники стали обсуждать возможность создания второй базы для лечебной деятельности. Совет управляющих рассмотрел хорошо продуманное предложение о строительстве кампуса в Джексонвиле, штат Флорида, но все же в тот момент не решился на расширение [117] . Тем не менее руководители осознавали, что в будущем могут возникнуть сложности, если у клиники будет единственный кампус в Миннесоте, который был одним из первых испытательных полигонов для организаций медицинского обеспечения (ОМО) [118] . Они опасались, что, когда пациенты, подписав соответствующие контракты, будут обращаться в ближайшие ОМО, очень важный региональный рынок окажется закрыт для Мэйо. Положение усугублялось еще и тем, что расходы на Федеральную программу льготного медицинского страхования престарелых и инвалидов стали предметом государственной политики. Хотя пациенты, чье лечение предусматривалось этой программой, не были убыточными, переход от «оплачиваемого обслуживания» к «коэффициенту заболеваемости» в середине 1980-х годов снизил бы прибыль, поскольку изменения были вызваны необходимостью сдержать рост страховых выплат. Руководители клиники поняли, что более легкий доступ к пациентам в южных штатах поможет обеспечить долгосрочный успех в будущем.

117

Shepherd J. T. Inside the Mayo Clinic: A Memoir. – Afton, MN: Afton Historical Press, 2003. – Р. 135.

118

Организация медицинского обеспечения (health maintenance organization) – медицинская организация, предлагающая своим клиентам как групповое медицинское обслуживание, так и услуги медицинского страхования. Обычно отвечает за оказание таких услуг в строго определенном регионе (районе, штате). Прим. ред.

Не владея даже терминологией развивавшегося в то время бренд-менеджмента, руководители клиники Мэйо интуитивно поняли, что название организации является ее активом (капиталом бренда), повышающим финансовую эффективность деловых операций, что они классифицировали как диверсификацию. «Первое предложение о расширении в Джексонвиле было внесено клиентом-благотворителем, и его поддержали некоторые руководители, но оно не сразу воплотилось в целенаправленные спланированные действия, – вспоминает Роберт Смолдт, бывший главный администратор клиники. – Однако в 1983 году предложение прошло официальную процедуру стратегического планирования, занявшую более трех или четырех месяцев. Именно тогда совет управляющих рассмотрел и утвердил эту идею». Это инициировало наиболее значительные изменения клиники Мэйо с момента смерти братьев-основателей в 1939 году.

Здесь мы сосредоточим внимание на четырех аспектах расширения бренда, первые три из которых были одобрены советом управляющих в 1983 году практически одновременно:

1. Географическое расширение в Джексонвиле, штат Флорида, и в Скотсдейле, штат Аризона. Открытие кампусов соответственно в 1986 и 1987 годах.

2. Смена регионального статуса медицинских лабораторий Мэйо на национальный и международный.

3. Публикация для общественности информации, касающейся здоровья.

4. Развитие с 1992 года сети общественных больниц и клиник, известной сейчас как Система здравоохранения Мэйо.

С точки зрения современной стратегии все четыре аспекта расширения имели успех. Они увеличили капитал бренда Мэйо за счет новых услуг и продуктов, носящих это имя. Однако в случае плохой реализации они таили в себе немалую угрозу для бренда.

Географическое расширение

Географическое расширение клинической деятельности представляло значительный риск для бренда, поскольку должно было воссоздать в новых местах его основную характеристику – опыт лечения пациентов. Важнейшей задачей было сохранение высокого качества медицинского обслуживания в открывающихся кампусах в Джексонвиле и Скотсдейле. Для этого было необходимо, чтобы многочисленные сотрудники, не очень хорошо знакомые с организацией, обеспечили на новом месте, в новом сообществе и в новой региональной культуре медицинские услуги, соответствующие бренду клиники Мэйо. Сегодня та попытка повторить опыт столетнего кампуса в Рочестере, который включал здания, некогда принадлежавшие семье Мэйо, и имел в 1983 году в своем штате 810 врачей и 7500 человек обслуживающего персонала, кажется безрассудной. Оба новых кампуса имели площадь по 40 гектаров, и в каждом было возведено по большому зданию. Но вместо 800 там работало только по 40 врачей и по 250 человек обслуживающего персонала из числа опытных сотрудников.

Отнюдь не случайно риск для бренда удалось успешно сократить до минимума благодаря тщательному планированию и глубокому пониманию опыта взаимодействия между пациентами и клиникой. Чтобы снизить риск, руководители предприняли две инициативы, стремясь: 1) как можно точнее повторить на новых местах опыт взаимодействия с пациентами; 2) воссоздать культуру Мэйо в Джексонвиле и Скотсдейле с помощью опытных врачей и администраторов клиники.

Архитектурный дизайн рассматривался как важнейший фактор повторения опыта взаимодействия с пациентами. Помимо всего прочего, здесь важную роль играли осмотровые кабинеты, которые стали практически точной копией рочестерских прототипов по таким характеристикам, как площадь, планировка, оборудование. Хотя больничные строения в Джексонвиле и Скотсдейле были небольшими в сравнении с 20-этажным зданием клиники в Рочестере, их архитектурный и интерьерный дизайн был аналогичного качества и создавал обстановку оригинального кампуса. Использование и адаптация рочестерских систем составления графика приема пациентов, ведения медицинских записей и лечебных назначений еще более помогли повторить опыт взаимодействия с пациентами. В каждом новом месте с самого начала присутствовали признаки качества, характерные для клиники Мэйо. Неслучайно исследования уровня удовлетворенности пациентов, проводившиеся в Джексонвиле и Скотсдейле с первых же дней работы новых кампусов, свидетельствовали о том, что данный показатель там аналогичен рочестерскому.

К моменту открытия в новые больницы в Джексонвиле и Скотсдейле было переведено по 25–40 опытных врачей и администраторов из Рочестера. Сюда перешла работать полностью укомплектованная административная команда вместе с руководителями вплоть до нижнего иерархического уровня. Как отмечалось в главе 6, клиника Мэйо была в состоянии набрать обслуживающий персонал, соответствующий требованиям ее корпоративной культуры. Более того, сам бренд стимулировал многих новичков проявлять лучшие качества. Большинство сотрудников, знавших репутацию клиники Мэйо, стремились соответствовать ей. Например, одна молодая женщина, работавшая в регистратуре кампуса в Аризоне, в сложных случаях помогала пациентам найти кабинет, в который было выписано направление. Она признается, что «в клинике Мэйо работала более добросовестно, чем в других местах, потому что хотела показать здесь лучшее, на что способна». Предоставляя сотрудникам необходимые условия и достаточно времени для того, чтобы обеспечить высококачественное обслуживание, организация тем самым сохраняет главные характеристики своего бренда.

Хотя в двух новых кампусах удалось успешно воссоздать опыт взаимодействия с пациентами, другие составляющие стратегии расширения были неясны. Основная стратегия была реализована, но, по словам Карлтона Райдера, бывшего главного администратора кампуса в Джексонвиле, «стратегический план развития кампусов отсутствовал. Мы начинали как небольшая многофункциональная клиника, но при этом не знали, что делать дальше». Доктор Роберт Уоллер, который возглавлял комитет по диверсификации, а затем стал генеральным директором клиники, в 1984 году представил совету директоров общий план. «Мы имели туманное представление о деталях наших действий, – признается он и поясняет: – Если бы мы определили все подробности архитектуры, систем и практики для новых кампусов до принятия решения об их строительстве, они вряд ли были бы возведены» [119] .

119

Waller R. Diversification Update to the Board of Governors (личные записи Роберта Уоллера, сентябрь 1984 г.).

Карлтон Райдер говорит: «Бросая в землю зерно клиники Мэйо, вы получаете три побега: клиническое лечение, научные исследования и образование». Таким образом, через несколько лет все кампусы приступили к реализации плана превращения в копию клиники Мэйо. И руководители организации знали, как воплотить эти планы в жизнь. Создав два своих подобия, клиника Мэйо за десять лет значительно продвинулась вперед, реализовав замыслы совета управляющих. Сегодня уже никто не сомневается в правильности тех решений.

Однако тут возник непредвиденный риск для бренда. При отсутствии четких инструкций, которые регламентировали бы отношения между новыми кампусами и Рочестером, возникала некоторая неопределенность. Один из прежних руководителей утверждал в своем интервью, что по причине этой неопределенности кампусы «отражали личные качества своих лидеров». Некоторые отделения, особенно неврологии и нейрохирургии, наладили сотрудничество с самого начала. Руководители других отделений стремились отделить свои программы от Рочестера, рассматривая его более как конкурента, чем как партнера. В результате стали усиливаться разногласия.