Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Глава 9. Инвестиции в завтрашний день

В 1994 году мы обнаружили, что наша обширная практика по пересадке коленных и тазобедренных суставов приносит убытки, составляющие около 2 млн долл. в год. Если вы хирург-ортопед, интенсивно оперирующий пациентов, в том числе поступающих по направлениям других хирургов-ортопедов, то вам будет тяжело признать факт подобных убытков. Частично они были вызваны особенностями нашей практики, поскольку мы честно делали повторные операции, чтобы заменить неудачно выбранный имплантат. Кроме того, в некоторых случаях мы слишком долго держали пациентов в больнице. И все же большая часть убытков была связана с тем, что из 10–12 возможных вариантов мы использовали всего полдюжины конструкций при любом клиническом показании. Необходимость изменений была очевидна.

Следует помнить о том, что корпоративная культура клиники Мэйо очень сильна. Я и все мои коллеги отказались от возможности зарабатывать довольно крупные деньги частной практикой. Мы предпочли культуру Мэйо: работу на общее благо и приоритет интересов пациента. Сказав таким специалистам, что «необходимо сократить расходы на лечение больных», вы перечеркнете все, чем мы здесь занимаемся.

Услышав о том, что нужно изменить методы лечения, врачи непроизвольно, подчиняясь примитивному инстинкту, пытаются ухватиться за соломинку и высказывают сомнение в достоверности данных. Они начинают настаивать: «Ваши сведения ошибочны. Проверьте их еще раз». Культурные стереотипы заставляют их упорствовать: «Мы не хотим ничего менять». Как бы то ни было, нам пришлось проверить данные еще раз, чтобы убедиться в том, что они правильные. Руководство организацией осуществляют врачи, поэтому дискуссия велась между медиками, в ней не было общения типа «финансовый аналитик – хирург». Таким образом, я мог сказать коллегам: «Данные точны и сомнений не вызывают. Но если вы сумеете доказать, что они ошибочны, я пересмотрю их. В противном случае вам придется признать, что они верные». Так нам удалось устранить первую соломинку.

Большинство хирургов стали хвататься за другую соломинку, ссылаясь на качество медицинского обслуживания. Обычно можно было услышать: «Я не намерен ничего менять, потому что действую в интересах пациента». Мы должны были представить неопровержимые аргументы и логически доказать: изменения необходимы с точки зрения корпоративной культуры. В течение долгих лет мы строго соблюдали принцип, согласно которому интересы пациента были превыше всего, поэтому, когда врачи приводили свои доводы, нам было трудно уверить их в ошибочности их взглядов. В результате мы использовали слишком много вариантов трансплантатов, которые выбирались в соответствии с тем, что каждый хирург считал наилучшим.

Чтобы добиться необходимых изменений, следовало, прежде всего, убедить врачей в том, что каждый из 12 вариантов коленных протезов мог и не быть наилучшим для определенного пациента, особенно если учесть, что выбор делался исходя из личных предпочтений и что их цены значительно различались. Столкнувшись с убытками, мы поняли, что цена имеет значение. Как ученые мы пришли к выводу, что множество вариантов обходится нам слишком дорого и стандартизация поможет контролировать расходы и улучшить качество. Нам удалось устранить вторую соломинку (апелляцию к качеству медицинского обслуживания), сказав: «Мы определим четкие критерии выбора лучшего варианта для пациента, а затем будем отдавать предпочтение самым дешевым протезным имплантатам из тех, которые не будут снижать качество лечения». Наша цель заключалась в том, чтобы сократить выбор до двух имплантатов применительно к каждому клиническому показанию.

После этого мы наладили партнерские отношения с коллегами, руководившими сетевыми поставками, и они провели переговоры с производителями имплантатов. В результате уже через два года нам удалось не только ликвидировать убытки, но и получить доход от пересадки коленных и тазобедренных суставов, который только в Рочестере составил 8 млн долл. Но особенно важно, что это нисколько не ухудшило качество обслуживания; количество послеоперационных осложнений не изменилось. Экономическая выгода сохранялась в течение десятилетия, а затем была еще преумножена, когда кампусы Флориды и Аризоны, а также Система здравоохранения Мэйо взяли на вооружение этот метод.

История, рассказанная доктором Бернардом Морри, бывшим заведующим отделением ортопедической хирургии и членом совета управляющих, указывает на главный принцип, которым руководствуется организация, инвестируя в свой завтрашний день: клиника Мэйо добьется наибольшего успеха, если останется клиникой Мэйо.

Когда доктор Морри вел переговоры с коллегами об изменении клинической практики, он не подвергал сомнению главный принцип: нужды пациента превыше всего. Фактически, работая вместе над решением проблемы, медики придерживались принципа командного взаимодействия, что позволило снизить расходы и в то же время сохранить высокое качество обслуживания. Этот случай стал образцом для других инициатив. По словам Джеймса Р. Фрэнсиса, руководящего сетью поставок клиники Мэйо, аналогичные проекты в фармакологии позволили сэкономить 40 млн долл. за последние пять лет. Другие проекты, возглавляемые врачами, повысили эффективность отделений кардиоваскулярной медицины, гастроэнтерологии, радиологии и капитального оборудования.

Дисциплина, которую демонстрирует Мэйо в подобных случаях, указывает на соблюдение принципов командной работы и приоритета нужд пациентов, а также стремление к хорошим финансовым результатам – в интересах будущих пациентов. Ниже в этой главе мы более подробно расскажем о том, как организационная дисциплина и власть позволяют добиться очевидныхпризнаков качества во всей организации. Для компаний сферы услуг актуально следующее: «Контроль хода предстоящих событий означает успех в будущем. Руководители бизнеса должны определить его курс – не конкурентов, не кредиторов, не основных акционеров, не союзов, не поставщиков, не общественных активистов, не СМИ, не политиков. Руководители направляют работу организации на создание сверхценности для потребителей, и эта направленность позволяет обеспечить ее будущее» [124] .

124

Berry L. L. Discovering the Soul of Service: The Nine Drivers of Sustainable Business Success. – New York: The Free Press. – Р. 11.

В этой главе мы рассмотрим, каким образом клиника Мэйо заботится о своем будущем, устанавливая стратегические приоритеты в настоящем. Первым таким приоритетом, о котором мы расскажем, является интеграциятрех кампусов в единую четко функционирующую организацию. Далее мы обсудим повышение качестваи безопасностьклинической практики, большую ценность медицинского обслуживания, обусловленную устойчивыми положительными результатами, инновациив методах лечения, защитуинтересов пациентов во врачебной практике и при изменении политики, а также развитие лидерства.

Использование силы единства

Генеральный директор клиники Мэйо доктор Денис Кортезе говорит: «Главная жизненная цель клиники Мэйо – забота о пациентах. Вот уже около ста лет наша практика ориентирована на нужды каждого пациента». Организация знает, откуда она идет и куда хочет прийти, но в настоящее время пребывает в наиболее сложной научной, социальной и политической среде за всю свою историю. В США бурлят дискуссии о системе здравоохранения, которая, по мнению многих аналитиков, просто разрушена; циники даже вопрошают: «Какая еще система?» Кроме того, возникает вопрос, каким образом финансировать здравоохранение, чтобы оправдать ожидания американцев. Отрасль в целом стала перед необходимостью изменений, и, по мнению доктора Кортезе, она движется в сторону концепции, разработанной клиникой Мэйо: «Система здравоохранения, обеспечивающая лечение, сосредотачивается на отдельном пациенте, она увеличивает эффективность этого лечения, улучшает его результаты, повышает безопасность и снижает расходы путем интеграции и координации действий различных организаций». Кортезе также считает, что «клиника Мэйо приспособлена к этим условиям лучше, чем какая-либо другая организация». Но она не совершенна. Руководство работает над тем, чтобы организация оправдывала свою репутацию, выполняя обещания бренда, вселяя надежду и уверенность в людей, которые борются с тяжелыми заболеваниями и обращаются в клинику Мэйо.

Первый приказ, который издал доктор Кортезе, став генеральным директором клиники, регламентировал интеграцию трех кампусов в единую организацию. Как говорилось в главе 8, при открытии кампусов во Флориде и Аризоне было неясно, следует ли им функционировать как частям единой организации. Некоторые руководители полагали, что головная организация, известная в то время как Фонд Мэйо, должна была играть роль холдинговой компании, которая контролировала бы различные подразделения бизнеса, наделенные значительной автономией. Когда в 1983 году было принято решение о расширении, в ведении руководителей организации была только клиника Мэйо в Рочестере, представлявшая собой больницу для амбулаторных пациентов со штатом менее 8 тысяч человек. Многие руководители Мэйо были убеждены в том, что организация уже достигла максимальных размеров, которые позволяли управлять ею эффективно. Более того, в 1983 году Рочестер еще не решил, следует ли брать на себя ответственность за две местные больницы (Святой Марии и методистов), которые должны были войти в состав организации в 1986 году. Они удваивали общее количество сотрудников и существенно усложняли деятельность в Рочестере. В этой ситуации руководители Мэйо отказывались устанавливать тесную связь с двумя новыми кампусами. Казалось резонным позволить им дистанцироваться от культуры и практики Рочестера, поскольку они работали на новых, незнакомых региональных рынках.

Однако в 2003 году, когда доктор Кортезе был утвержден генеральным директором, стало ясно, что интеграция кампусов в единую организацию просто необходима. Ситуацию анализирует доктор Дон Миллинер, возглавляющая консультативную группу клинической практики. Эта группа включает руководителей комитетов клинической практики всех трех кампусов и отвечает за усиление координации лечебной деятельности всей клиники Мэйо. Возглавляя консультативную группу, доктор Миллинер оказалась в центре проекта интеграции кампусов. «Когда мы начинали, люди не знали друг друга, не имели представления даже о том, где находятся эксперты по тому или иному вопросу, потому что мы переживали слишком бурный рост и были сильно разбросаны географически». С конца 1960-х годов клиника Мэйо стала использовать систему персонального вызова, которая позволяла в течение нескольких секунд наладить телефонную связь между двумя консультантами. В 1980-х годах она была внедрена в Джексонвиле и Скотсдейле. Это эффективный инструмент коммуникации, особенно для сотрудников одного кампуса. Однако система вызова не облегчала общение двух не знакомых друг с другом консультантов. К моменту открытия кампусов во Флориде и Аризоне стали доступны и видеоконференции. Но и они оказывались более полезны в тех случаях, когда их участники были лично знакомы между собой. Ширли Вейс, главный администратор клиники Мэйо, считает, что личные знакомства сотрудников, работающих в различных кампусах, усиливают интеграцию. А для установления таких знакомств необходимы более частые поездки, чем это практиковалось раньше.

Доктор Миллинер рассматривает интеграцию как возможность возродить идею братьев Мэйо, стремившихся использовать на благо пациента каждый доступный ресурс. «Но сегодня, – говорит Миллинер, – мы имеем прекрасную возможность предоставить пациенту все самое лучшее независимо от того, в какой точке нашей системы находится эксперт и где именно оказывается медицинская помощь. Мы живем в эпоху цифровых технологий, которые обеспечивают интеграцию внутри очень крупных организаций». Использование электронных медицинских записей или компьютерного измерительного устройства в сочетании с телефонной связью либо электронной почтой позволяет проводить консультации в режиме реального времени с участием наиболее квалифицированных экспертов из числа 2500 врачей клиники Мэйо, где бы они ни находились. Как будет показано далее в этой главе, самообучаемая система предприятия обладает значительным потенциалом для автоматического и своевременного получения нужной информации. Этой системой может пользоваться любой врач клиники в ситуации, когда у его пациента обнаруживается редкое заболевание. Доктор Миллинер заключает: «Эту сложную задачу решить непросто, но мы возвращаемся к тому, что невольно потеряли, – к способности усиливать целостную систему, когда это необходимо для удовлетворения нужд пациента, и это вдохновляет больше всего».

Интеграция представляет собой деятельность, устремленную в будущее, поэтому она определена не до конца. Но уже сейчас мы в состоянии понять, что она означает для клиники Мэйо. Особенно важно здесь то, что пациентам, в каком бы кампусе они ни находились, предоставляется медицинское обслуживание одинакового качества, включая диагностику и лечение. Это значит, что любой врач, принятый в штат одного из кампусов клиники Мэйо, может работать в двух других, и теперь, в отличие от прошлого, действия специалиста видят коллеги, работающие в разных кампусах. Отсюда следует, что в конце концов можно будет создать единый офис назначений вместо нынешних трех. Интеграция позволяет также использовать общие информационные системы управления вместо разных компьютерных программ, выбранных каждым кампусом на свое усмотрение. Очень важно и то, что решения, касающиеся капиталовложений и роста, будут приниматься исходя из интересов организации в целом, а не отдельных кампусов. Доктор Кортезе называет клинику Мэйо «организмом – единым целым, работа каждой части которого влияет на весь организм».

Качество: «Мы можем работать лучше»

Клиника Мэйо стремится контролировать собственное будущее, направляя свои усилия и средства на повышение качества. Доктор Кортезе считает, что качество в клинике Мэйо определяется результатами лечения, безопасностью и сервисом, однако, по его мнению, качество может быть еще выше. Доктор Стивен Свенсен, профессор радиологии и директор по качеству клиники Мэйо, отмечает: «Клиника Мэйо опережает остальные американские медицинские учреждения, если объективно сравнить такие показатели, как результаты лечения, безопасность, сервис, предотвращение летальных исходов, смертность с учетом доклинических проблем и состояния здоровья, неблагоприятные события, вредящие пациенту. Например, когда пару лет назад рассматривались стандартные показатели смертности в медицинских учреждениях, обнаружилось, что больница Святой Марии имеет самую низкую смертность среди всех неспециализированных больниц США и Великобритании. Рассмотрев все эти данные вместе, вы обнаружите, что клиника Мэйо находится в лидирующей группе». Однако доктор Свенсен предостерегает: «Мы всего лишь находимся в группе элитных учреждений, но не опережаем их, как нам этого хочется». Подобные замечания высказывают и другие руководители организации. И все же доктор Свенсен уверен в том, что клиника Мэйо сможет решить эту сложную задачу: «Ни у кого нет лучшей позиции, чтобы уйти в отрыв от остальных лидеров в том, что касается надежности лечения, чем интегрированная практикующая группа, которая ценит командную работу, понимает преимущества многофункциональных горизонтальных связей между младшим медицинским персоналом, техническими специалистами, врачами, фармацевтами, администраторами и, кроме того, имеет столетний опыт медицинского обслуживания, ориентированного на пациента, – и все это поддерживает большой контингент системных инженеров». Как показывает это интервью, руководители организации ожидают улучшений.

Клиника Мэйо не изолирована от здравоохранения США. Хотя более 60 % врачей Мэйо прошли обучение в клинике, лишь немногие получили образование только здесь. Доктор Миллинер объясняет: «Те из нас, кто был “воспитанником” американской медицины, считали, что ошибки и плохие результаты неизбежны. Мы говорили себе: “Именно так происходит в сложных ситуациях, здесь будет определенное количество неудач, и с этим ничего не поделаешь”. Каждый, кто работал с подобными психологическими установками, пытался добиться улучшений, хотя и признавал возможность плохих результатов в некоторых случаях». Доктор Миллинер также говорит о том, что в 1960–1980 годах американская медицина пережила стремительное развитие технологий: «Все были сосредоточены на нововведениях в лечении и процедурах, с помощью которых стремились улучшить результаты. При этом не уделялось серьезного внимания ошибочным диагнозам, сопутствующим проблемам и вопросам безопасности». В 2000 году Институт медицины поверг в шок американцев, сообщив о том, что в больницах США ежегодно регистрируется 98 тысяч летальных исходов, которые можно было предотвратить [125] . Клиника Мэйо, как и другие учреждения, взяла это на заметку. «Мы должны критически взглянуть на себя, – говорит доктор Миллинер. – С самого начала клиника Мэйо была среди лучших, но ситуация меняется. И хотя мы работаем хорошо, сегодня этого недостаточно. Нам известно, что мы способны на большее».

125

Committee on Quality Health Care in America, Institute of Medicine. To Err Is Human: Building a Safer Health System. – Washington, DC: National Academies Press, 2000.