Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Когда происходит нечто, полностью выходящее за пределы нормального, последнее, что должен был бы сделать любой руководитель, так это паниковать или, что может быть ближе к истине, проявить нечто похожее на панику. Мало того что это не помогает в деле принятия решений, так еще снижает доверие со стороны тех, кто смотрит на вас в расчете на поддержку и с ощущением, что будет найден путь для продвижения вперед.

Вскоре после того как стреляли в Рональда Рейгана в марте 1981 года, государственный секретарь Александр Хэйг сообщил аккредитованным при Белом доме корреспондентам и соответственно всей стране: «У меня здесь все под контролем». Хэйг пытался убедить нацию в том, что, несмотря даже на нетрудоспособность президента, страна находится в работоспособных руках. К сожалению, его замечание произвело противоположное по смыслу впечатление. Коль скоро он не был вице-президентом, но его помнили как отставного генерала, его комментарий получил несколько угрожающее звучание.

Вспоминая вновь об 11 сентября, я не могу припомнить, что ощущал какую-то панику – или видел ее в глазах других людей. Когда Пентагон задрожал от мощного взрыва, возымел силу совершенно иной инстинкт – чувство концентрации внимания. Понимание того, что есть дело, которое надо делать, и что есть великое множество людей – президент Соединенных Штатов самый главный из них, – которые будут смотреть на нас и ждать указаний в свете этой ужасной трагедии. Многие в Пентагоне в тот день устремились навстречу проблеме, а не от нее. Они побежали в горящую часть здания, чтобы спасать раненых. Президент тоже продемонстрировал замечательное самообладание. Всего через несколько часов после нападения президент сказал: «Дон, мы скоро приедем к тебе».

Я спокоен за наше общество, потому что когда 19 человек взорвали два здания и убили тысячи, на помощь пострадавшим бросились сотни. Я помню об этом соотношении каждый [непечатное пропущено] день.

– Джон Стюарт —

Когда я прибыл в национальный командный центр Пентагона для краткого доклада и выработки нашей позиции, дым шел в помещение через вентиляционную систему. Через несколько часов нам стало трудно дышать. Меня попросили перелететь в резервный командный центр. Мы уже эвакуировали сотрудников Пентагона, без которых можно было обойтись, но мне казалось важным самому оставаться на месте, чтобы показать, что штаб-квартира самой мощной в мире армии продолжает функционировать и что мы не прекратили работу из-за горстки террористов.

Во время еще одного кризиса – урагана «Катрина» – администрация Буша недооценила, насколько внимательно будут разбираться все шаги президента, предпринятые после трагедии 2005 года. Вначале его критиковали за то, что он вернулся в Вашингтон со своего ранчо в Техасе не сразу же после начала урагана, а только через два дня после того, как он обрушился на побережье. Потом еще хуже – за то, что он низко пролетел над пострадавшим Новым Орлеаном на пути в Вашингтон, но не приземлился поблизости, что произвело впечатление оторванности от народа. Президент и его команда очень хорошо понимали, что где бы они ни приземлились в Луизиане, его присутствие отвлекло бы какие-то ресурсы от тех усилий, в которых остро нуждались пострадавшие. Тем не менее имидж президента, сидящего в комфортабельном самолете и рассматривающего с высоты через иллюминатор «Борта номер один» разрушения внизу, стал неудачным символом, который его критики очень подробно и эффективно использовали.

Именно в трудностях проявляется суть человека.

Эпиктет

Какова бы ни была кризисная ситуация, важно, чтобы все люди сверху донизу по цепочке владели информацией о происходящем и были готовы подключиться, если случится еще что-нибудь неожиданное.

В течение 1980-х и 1990-х годов я работал в бизнесе. Я принимал активное участие в так называемой программе спасения правительства. Программа предназначалась для обеспечения сохранения работоспособного правительства США на случай крупных катастроф – в частности, атомной войны. Почти ежегодно мне звонили и просили передать доклад в некое секретное место. Те, кого это касалось, на несколько дней оказывались отрезанными от внешнего мира, мы тем временем отрабатывали разного рода сценарии возможных кризисных ситуаций.

Учения и конкретные события, естественно, две большие разницы. Одно дело участвовать в имитации нападения на Америку. И совсем другое дело переживать все это наяву, когда вам поступает противоречивая информация, когда слышишь тревогу в голосах людей, а реальность такова, что могут быть убитые или умирающие среди ваших коллег.

Утром 11 сентября впервые в истории США план спасения правительства был приведен в действие. Президента на борту президентского лайнера отправили в безопасное место, на одну из баз ВВС. Вице-президента Чейни поместили в подземный бункер, расположенный глубоко под Белым домом. Хотя я решил никуда не двигаться с места, план министерства обороны США советовал мне вылететь на борту вертолета в отдаленное безопасное место. Вместо этого я приказал заместителю министра обороны Полу Вулфовицу отправиться в это место и обеспечить бесперебойное командование. Он не очень был этому рад, но хорошо понимал свои обязанности.

Не каждый бизнес, конечно, сталкивается с необходимостью поддержания бесперебойности работы на таком уровне. Как бы то ни было, все же стоит продумать вопрос о том, кто будет нести ответственность в случае, если руководитель окажется недееспособным. Этот главный руководитель может оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности, или главные члены высшего исполнительного руководства могут неожиданно покинуть компанию. Возможен скандал, затрагивающий финансового директора компании. С этой целью, если нет иных указаний, разумно поставить на ключевые посты их заместителей – тех, кто может выйти вперед и занять место начальника.

Первые сообщения зачастую неверны.

В периоды кризисов возникновение противоречивых сообщений вполне естественно. Поэтому руководителям следует научиться воспринимать поступающую информацию с осторожностью. А подчас даже с очень большой осторожностью. На то, чтобы выявить истинное положение дел, требуется время, несмотря на то что соблазн поспешить с принятием решения весьма велик.

Во время нашей эвакуации из Сайгона в 1975 году государственный секретарь Генри Киссинджер официально объявил, что все американцы были выведены из Вьетнама. Услышав это сообщение, министр обороны Джим Шлезингер быстро проинформировал Белый дом о том, что, хотя все войска были вывезены, морские пехотинцы, охранявшие территорию посольства, оставались на месте. Киссинджеру не понравилось, что сказанное им прессе оказалось не совсем точным. Все, кто находился в Овальном кабинете с президентом Фордом, решали, как поступить. Можно было оставить без изменений неточную информацию в расчете и надежде на то, что в самое ближайшее время морские пехотинцы благополучно покинут Вьетнам. Или же нам придется в такой уже сам по себе сложный и полный противоречий день вносить дополнительную поправку.

В большинстве случаев при возникновении проблем 80 процентов того, что надо бы знать, узнается сравнительно быстро, а вот оставшиеся 20 процентов усваиваются всю последующую жизнь.

Как руководитель аппарата Белого дома я считал, что нам следует исправлять ошибки. «Для этой войны было характерно много лжи и отклонений от нормы, – сказал я президенту Форду, – поэтому совершенно неправильно заканчивать войну еще одной ложью» [23] . Форд был согласен и направил своего пресс-секретаря Рона Нессена к журналистам, чтобы можно было опубликовать соответствующую поправку.

23

Ron Nessen, It Sure Looks Different from the Inside (Chicago: Playboy Press, 1978), p. 110.

В течение нескольких часов сразу после налетов 11 сентября члены Совета национальной безопасности, другие гражданские лица и военные советники должны были как-то поправить массу неточных сообщений, сделанных ранее. Среди них циркулировала, например, информация о том, что американские военные сбили один самолет. Были сообщения о том, что бомбовому удару подвергся Государственный департамент. Сообщалось также, что самолет, следовавший по маршруту Корея – Соединенные Штаты, был якобы угнан. Ряд ведущих новостных программ спекулировали в эфире о некоей связи между этими налетами и Саддамом Хусейном. Все эти сообщения оказались «липой». Как бы то ни было, президент Буш и его команда вынуждены были продолжать предпринимать определенные шаги в стремлении защитить страну, но не пытались заниматься проверкой каждого новостного бюллетеня на точность его сообщений. Если вы ждете получения самой полной и наиболее исчерпывающей картины, в конце концов вы можете слишком запоздать с вашей реакцией.

Хорошо отрепетированный спектакль никогда не провалится.

Ураган «Катрина», принесший опустошение примерно через 10 месяцев после начала второго срока президентства Буша, наложил отпечаток на все три последующих года его пребывания у власти. Судя по сообщениям прессы, реакция на уровне федерального правительства, правительства штата и на уровне местных властей давала повод говорить о некомпетентности, бюрократических промахах, нерасторопном руководстве и безразличии к бедственному положению национальных меньшинств. Реальность состояла в том, что президент и его администрация мобилизовали больше ресурсов и прореагировали на катастрофу оперативнее, чем в любом другом подобном случае за всю американскую историю. На этот раз было привлечено 46 тысяч солдат Национальной гвардии и 22 тысячи военнослужащих регулярной армии, более 85 миллиардов долларов в виде гуманитарной помощи и помощи на восстановление. Но все эти факты не смогли компенсировать те разрушения и колоссальную несостоятельность на местном уровне и на уровне штата Луизиана.