Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Шрифт:
Через три месяца мне доложили, что в одной телевизионной программе имеются копии некоторых фотографий, которые будут показаны во время рассказа об этом деле. Я попросил показать мне эти снимки, чтобы я мог проинформировать президента и конгресс и иметь представление о том, как министерство обороны должно реагировать. То, что я увидел, было шокирующим. Фотоснимки могли подорвать наши военные усилия в Ираке, мобилизовать противника на сопротивление и снизить уровень поддержки американским народом этой войны. Увидев впервые садистское поведение нескольких тюремных надзирателей в американской военной форме, я почувствовал, будто бы получил удар под дых. Если бы мне доложили об издевательствах, о которых свидетельствовали фотографии, когда было только начато расследование, Пентагон проинформировал бы президента и руководство конгресса и был бы подготовлен для того, чтобы сделать свою реакцию более действенной. А в результате мы были просто
К сожалению, ни я, ни высшие военные чины не были ранее уведомлены о характере этих проступков. Я чувствовал, будто подвел и президента, и американский народ. Я поставил в известность президента об этом деле, но слишком поздно, чтобы подготовить его к шоку. Через несколько дней я подал президенту Бушу прошение об отставке – дважды. Он отказался принять ее.
Ошибки обычно можно исправить, если руководители учреждения информированы о них, если они вовремя замечены и решаются по-честному. Плохие новости не становятся лучше, если о них долго не сообщать. Коли вы что-то натворили, лучше будет быстрее в этом признаться шефу.
Не сваливайте вину на начальника. У него и без этого достаточно проблем.
В 1977 году, когда я собирался покинуть свой пост министра обороны, адмирал Хайман Риковер, которого везде называют отцом программы создания американских атомных подводных лодок, пришел в мой кабинет. Риковер стал в ВМС нарицательным именем после 63 лет действительной военной службы – в истории Америки он больше всех прослужил морским офицером. Его личность была весьма и весьма колоритной. За легкий черный юмор некоторые из его подчиненных дали ему прозвище «добрый старый господин». Риковер, который был всем, чем угодно, но только не таковым, привык, чтобы его рекомендации не отвергались никем, без каких-либо исключений, в том числе и вереницей министров обороны. На протяжении всего срока службы он назначался то на одну, то на другую должность при каждом из первых 15 человек, занимавших кабинет министра обороны.
Этот грозный адмирал явно был зол на то, что одно из его предложений не было одобрено во благо того, что он считал своим ядерным подводным флотом. Он полагал, что причиной стал тот факт, что мой старший военный помощник контр-адмирал Стейсер Холкомб не передал мне его предложение. Он, по всей очевидности, даже представить себе не мог, что какой-то министр обороны не захочет поддержать что-либо, рекомендованное лично им. И Холкомб принял на себя первый удар его недовольства. Холкомб был весьма почтительным, вежливым человеком, он никоим образом не раскрыл тот факт, что тем, кто заблокировал предложение, был не он, а именно начальник Риковера, министр обороны, – то есть я сам.
Через несколько недель Риковер пришел в мой кабинет недовольный, по его мнению, наглостью Холкомба. Я прервал его на полуслове: «Адмирал, Стейсер не виноват. Он передал каждое ваше предложение, и те, с которыми я согласился, я одобрил. А те, с которыми не согласен, я отверг». Риковер был удивлен, и не могу сказать, что он был в восторге от услышанного, но по крайней мере он узнал непосредственно от меня, что Холкомб не виноват.
Этот эпизод служит подтверждением тому правилу, что хороший подчиненный поддерживает своего начальника и защищает его, даже если его специально не просят об этом. И такой постулат работает в двух направлениях. Ответственный начальник будет точно так же стоять за своего подчиненного.
Не заставляйте босса торопиться с решениями. Он сталкивается с массой сложнейших проблем. Решения по более легким из них обычно принимаются на более низком уровне. Не усложняйте его работу принятием решений, которые ограничат его гибкость.
Согласия всегда можно достичь путем активизации поиска точек соприкосновения при выработке решения. Когда это сделано, то решение обретает форму, но это только иллюзия достижения общей линии.
Вскоре после того как я стал министром обороны во второй раз в 2001 году в администрации Джорджа Буша-младшего, я обнаружил, что Совет национальной безопасности работает по странному принципу. В соответствии с ним приоритет отдается поиску консенсуса по трудным проблемам в противовес подготовке вариантов, из которых президент мог бы выбрать желательный для него ход действий. С моей точки зрения, это могло бы быть спорным при возникновении острых вопросов, по которым имелись различные точки зрения. Я сам видел, что президент Буш был в состоянии и мог принимать решения, когда выбор определялся предоставленной ему четко обоснованной аргументацией. Я знал, что его не следует защищать от принятия решений по сложным вопросам. Я полагал, что, смешивая и сочетая четко противоположные подходы, СНБ рисковал оказаться в ситуации проведения политики, в которой была внутренне заложена противоречивость, – в качестве примера можно
сослаться на противоречивую позицию по Северной Корее: от изоляции Северной Кореи до продолжения переговоров с ней. У каждого президента имеется свой предпочтительный подход. Президенту Никсону, например, нравилось рассматривать все возможные альтернативы по сложным вопросам, самому долго размышлять над ними или вместе с несколькими главными советниками. Я и сейчас вижу, как он сидит в своем личном кабинете, с ногами на оттоманке, с желтым блокнотом в руках и торчащей изо рта авторучкой, и изучает то один вариант, то другой, стараясь найти нужный выход из сложной ситуации. Считаю, что руководители выигрывают от получения возможности выбирать из разных вариантов, рассматривая все «за» и «против» в каждом. Если решение оказывается неудачным, президент по крайней мере будет знать, что он тщательно взвесил все точки зрения и что все его ключевые советники имели возможность представить свой вариант решения.Готовьте разные варианты для шефа.
Они ему могут понадобиться.
Не позволяйте срочному вытеснить важное.
В условиях повышенной напряженности всегда есть опасность того, что срочное может вытеснить важное. Будучи министром обороны, я полагал своей обязанностью доводить до внимания президента дела первостепенной важности, которые могли бы оказаться вне поля его внимания. Как правило, я это делал в виде памятных записок, копии которых также направлял другим членам Совета национальной безопасности.
В 2006 году наш аппарат безопасности был надлежащим образом нацелен на первостепенную задачу ведения войн в Афганистане и Ираке и борьбу с глобальным терроризмом. И все же я был убежден и остаюсь таковым сегодня, что нам необходимо было еще подумать и предпринять усилия по реформированию, а в ряде случаев и по возможной замене учреждений, которые больше не служили нашим целям в XXI веке. Я предложил такой подход в записке на имя президента и надеялся, что найдется время для целенаправленной дискуссии. К моему сожалению, более основательный пересмотр вопроса об аппарате национальной безопасности Америки до сих пор не осуществился.
Одно из более всего известных нововведений времен Второй мировой войны началось с подобной памятной записки. В 1937 году первый лейтенант морской пехоты Виктор Крулак был свидетелем высадки японского десанта в Шанхае. Примерно через 20 лет после провала Дарданелльской операции в Галлиполи во время Первой мировой войны, в которой погибло несколько десятков тысяч солдат союзнических войск Англии и Франции в бессмысленной попытке овладеть турецким берегом, идея высадки десанта с подводных лодок рассматривалась как самоубийственная, поэтому Крулак наблюдал за высадкой десанта с определенным интересом. Он обнаружил, что японцы соорудили разгрузочные платформы, позволявшие военнослужащим и технике высадиться на берег. Он тайно сделал снимки с небольшого буксирного судна и направил в Вашингтон докладную с сообщением о том, что японские десантные суда действовали весьма успешно и что этот опыт заслуживает повторения в какой-то форме. Докладная была отправлена в архивы министерства войны. К ней, наверное, прилагалась пометка типа «работа какого-то чудака в Китае».
Но Крулак по возвращении в Америку ухватился за эту идею. Он встретился с чудаковатым строителем судов в Новом Орлеане по имени Эндрю Хиггинс, и они вместе спроектировали судно с разгрузочными платформами по японскому образцу. В конечном счете в морской пехоте США признали необходимость разработки такого судна, которое могло бы осуществить десантную высадку. Несколькими годами позже так называемое судно Хиггинса стало, возможно, единственным самым важным американским военным судном времен Второй мировой войны. Начиная с высадки в Нормандии и высадки десантов в западной части Тихого океана, суда Хиггинса доставляли и высаживали десятки тысяч союзнических войск и огромное количество оборудования, что позволило нашим вооруженным силам в конечном счете добиться победы в войне и освободить миллионы людей.
Несогласие не есть предательство.
Одной из самых важных – и трудных – задач для сотрудника аппарата является необходимость сказать боссу, когда он, возможно, оказался не прав. При некоторых шефах такая перспектива может быть ужасной. Но полезно помнить, что он или она достаточно доверяют вам, хотят видеть вас в офисе ежедневно и рассчитывают на вашу помощь. В таком случае босс, вероятнее всего, захочет услышать ваше мнение по ключевому вопросу, даже если оно окажется не таким, каким он хотел бы услышать. В связи с тем, что вы все время находитесь рядом с начальником, вы обязаны изложить ему свое мнение напрямую. Всем нам приходилось ошибаться от случая к случаю – подчас гораздо чаще, чем нам хотелось бы вспоминать об этом.