Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

В совокупности эти преимущества сети третьего уровня – очень мощная сила. Например, фирмы, имеющие идеи для новых продуктов, могут предпочесть запустить их совместно с высокостатусными фирмами, а не в одиночку, что дает последним информацию, возможности сотрудничества и влияние, недоступные другим.

Когда сетевой статус важнее всего

Сетевой статус становится все важнее для определения общего статуса фирмы по мере усугубления неопределенности вокруг фактического качества ее товаров или услуг. Когда его трудно определить или последствия неверного суждения о нем слишком серьезны, наиболее важными становятся признаки сетевого статуса. В таких ситуациях труднее установить операционный статус, основанный на прошлом опыте, поэтому он ненадежен. Знание того, что фирма способна создать альянсы с другими партнерами высокого статуса, дает некоторую уверенность, что она тоже выпускает продукцию или оказывает услуги высокого качества.

Итак, подумайте о ситуациях, когда это трудно определить. Если клиенты не могут оценить качество ваших продуктов никак иначе, кроме как купив их, сетевой статус вашей компании для них жизненно важен. А когда после покупки у клиента уходит много времени на определение качества, сетевой статус имеет еще большее значение. Рассмотрим, например, как 35-летний человек принимает решение о покупке инвестиционных продуктов, предназначенных для обеспечения активной и безбедной жизни на пенсии через 30 лет. Трудно определить качество финансовых продуктов, пока не приблизится срок выхода на пенсию, но тогда будет уже слишком поздно. Нестабильность и лавина противоречивой информации о конкурирующих продуктах только затрудняют процесс выбора. Однако знание о том, что другие уважаемые вами люди предпочли работать с теми же инвестиционными фирмами или покупают те же продукты, успокаивает – это признак, основанный на отношениях между людьми. Точно так же, когда неопределенность в отношении качества высока, потенциальные партнеры по альянсу делают схожие выводы о качестве вашей фирмы и в большей степени опираются на ее сетевой статус.

Новые фирмы, которые мы подробнее обсудим в главе 9, часто относительно малоизвестны, и успехом они изначально больше обязаны альянсам и сетевому статусу, чем фактическому качеству своих товаров или услуг. Производить отличные продукты иногда недостаточно. Даже если стартап создал высококачественную или передовую технологию, он вряд ли сможет получить достаточную долю рынка, потому что качество такого продукта трудно оценить. Поэтому люди учитывают другие сигналы, такие как статус.

Есть много случаев с новыми технологиями, о которых трубили как о прорывных инновациях, но которые так и не реализовали свой потенциал, потому что и их создатели, и инвесторы до сих пор гадают, как же сделать на них деньги. Например, в области биотехнологий процессу превращения новых технологических разработок в коммерческий продукт мешает неопределенность. В результате инвесторы вынуждены при оценке качества или коммерческого потенциала биотехнологических инноваций полагаться на другие сигналы. Есть великое множество исследований, доказывающих, что инвесторы и другие лица учитывают, с кем у биотехнологической компании созданы альянсы. Ее партнерства со статусными фармацевтическими компаниями заставят окружающих думать, что эта инновация и эта биотехнологическая фирма – высокого качества. А это часто обеспечивает более широкие возможности финансирования.

Что авторитетные компании могут сделать со своим статусом

У какой компании самый высокий статус в мире? В «Википедии» такой информации нет. Но мы можем ответить на этот вопрос с помощью инструментов отображения альянсов, разработанных на основе данных о более чем 15 000 компаний, объявивших о создании альянсов с 2008 по 2011 г. Напомним, что сетевой статус фирмы – следствие статуса ее партнеров и партнеров ее партнеров. Поэтому, чтобы ответить на вопрос о компании с высшим статусом в мире, мы должны посмотреть не только на то, какие партнеры в портфеле альянсов у каждого претендента, но и на то, есть ли у его партнеров собственные связи с другими партнерами высокого статуса. Имейте в виду, что размер портфеля альянсов фирмы не вполне определяет ее статус. Фирма с портфелем из нескольких партнеров может обладать высоким статусом, если эти партнеры сами им обладают.

В таблице 6.1 показан рейтинг 10 компаний с самым высоким статусом в мире, согласно нашим исследованиям [60] . Как оказалось, в этот список не вошли ни Google, ни Microsoft, ни даже Apple. Компанией с самым высоким статусом в мире была названа Korean Electric Power Corporation, KEPCO. На рисунке 6.2 изображен портфель альянсов этой электроэнергетической корпорации, а на рисунке 6.3 – ее сеть альянсов. По числу партнеров портфель KEPCO похож на портфель Samsung, но партнеры KEPCO гораздо теснее связаны с другими фирмами в своих отраслях, поэтому ее статус значительно выше, чем у Samsung. По статусу компания Samsung входит в 150 лучших компаний, но никак не в топ-10. KEPCO работает со многими другими высокостатусными фирмами, например Sumitomo Corporation, ThyssenKrupp, Toshiba и фирмами из кэйрэцу Mitsubishi, такими как Mitsubishi Motors и Mitsubishi Heavy Industries. Поэтому и новые партнеры готовы сотрудничать с KEPCO. Это позволяет компании расширяться за счет таких разных развивающихся рынков, как Вьетнам, Филиппины, ОАЭ и Венесуэла. В 2010 г. доходы KEPCO от международной деятельности составили весьма внушительные $39 млрд [61] . В целом мы отметили наличие в «горячей десятке» большого числа предприятий из сферы энергоснабжения. Поскольку коммунальные и инфраструктурные проекты очень капиталоемкие, реализующие их фирмы создают множество альянсов. В то же время партнеры в таких проектах должны быть очень надежными, уважаемыми и влиятельными. Провал коммунального проекта может обойтись слишком дорого и привести к огромным экономическим и социальным последствиям. Серьезность ставок в этой сфере прекрасно понимают клиенты – правительства и чиновники, которые принимают решения с оглядкой на политические издержки провала. Именно поэтому клиенты предпочитают работать по этим проектам с высококачественными и надежными поставщиками. И это именно то, что подразумевает концепция статуса фирмы.

60

Технические подробности данного анализа изложены в приложении A.

61

http://en.wikipedia.org/wiki/Korea_Electric_Power_Corporation

Высокостатусные компании вольны сами определять свою сеть альянсов, поскольку диапазон потенциальных партнеров у них шире, чем у низкостатусных фирм. В результате у обладателей высокого статуса наилучшие шансы достичь преимуществ сети, скорректировав свой портфель альянсов согласно обстановке в отрасли и своей стратегии. Иными словами, фирма с высоким статусом может построить сеть второго уровня, отталкиваясь от идеальной конфигурации, выявленной с помощью инструмента наладки портфеля (ИНП), представленного в главе 4. И напротив, обладателям низкого статуса труднее создать идеальный портфель.

Как вы помните, в динамично развивающейся отрасли компании должны стараться поддерживать динамичные звездообразные портфели, и у статусных фирм для этого самое выгодное положение. Например, сеть альянсов в биотехнологической отрасли уже давно характеризуется звездообразной конфигурацией. Эта сеть очень динамична, в ней много добавляемых и прекращаемых связей. В центре сети располагаются фирмы-новаторы, заслужившие статус благодаря самым первым своим успехам: Centocor, Chiron, Amgen, Genentech и Genzyme. Эти фирмы в итоге стали настолько ценными из-за своих знаний, интеллектуальной собственности, продуктов и позиций в сети, что многих из них купили: Centocor приобрела фирма Johnson & Johnson, Chiron – Novartis, Genentech – Roche, а Genzyme – Sanofi. Эти приобретения были важны для самих биотехнологических компаний, потому что покупатели заплатили за них с надбавкой, и те продолжили развивать свой бизнес. Компания Amgen, которая осталась независимой, продолжила использовать свою сеть для разработки новых продуктов.

Как вы знаете из главы 4, в стабильной отрасли все выигрывают от создания паутинообразных сетей, но лучше всех себя там чувствуют статусные фирмы, расположенные в центре сети альянсов. Высокий статус дает этим фирмам возможность принимать решения, которые влияют не только на их непосредственные связи, но и на связи их партнеров. Пример такой отрасли – международные морские перевозки. Фирмы с высоким статусом, такие как Mitsui O. S. K. Lines (MOL), Nippon Yusen Kaisha (NYK) и Hapag-Lloyd (Hapag) – образовали паутинообразную сеть альянсов между собой и с перевозчиками более низкого статуса. На рисунке 6.4 изображена сложная сеть альянсов в судоходной отрасли. В такой сети важна интеграция, потому что она позволяет игрокам обеспечить предсказуемость расписания рейсов и планов поставок по всему миру, что имеет первостепенное значение для их клиентов. Если какая-либо части этой паутинообразной сети будет нарушена – например, из-за стихийного бедствия, то судоходные компании, которые от него не пострадали, могут взять на себя поставки для компаний в проблемных регионах, обеспечивая непрерывное функционирование мировой экономики.

Энергоснабжение тоже принадлежит к отраслям, где конкурирующим фирмам помогает паутинообразный портфель альянсов, потому что они должны разделять финансовые риски и учиться друг у друга. Фирмы, занимающиеся энерго– и электроснабжением, не испытывают серьезных технологических сбоев, наблюдаемых в полупроводниковой или фармацевтической отраслях. Статус KEPCO позволяет ей строить в основном паутинообразный портфель с партнерами, взаимосвязанными друг с другом. Другие фирмы с готовностью позволяют KEPCO брать на себя инициативу в создании альянсов с партнерами, участвующими в других альянсах, потому что компания KEPCO – партнер с высоким статусом, и фирмы к ней прислушиваются. Создавая сеть-«паутину», KEPCO гарантирует себе снижение финансовых рисков, стабильное снабжение сырьем и непрерывное совершенствование процессов посредством коллективного обучения, а также по мере необходимости помощь со стороны партнеров. Иными словами, высокий статус позволяет KEPCO выстраивать паутинообразный портфель альянсов, а повышение стабильности этой сети – ключ к ее преимуществу.

А как же фирмы с низким статусом?

Компаниям с низким статусом труднее сформировать свой портфель, потому что список фирм, желающих с ними работать, гораздо короче. Тем не менее некоторые такие компании процветают, если у них есть хотя бы несколько связей с фирмами, обладающими высоким статусом, потому что создают звездообразные сети с партнерами, не связанными с этими статусными фирмами. Таким образом, фирмы с низким статусом надеются, что благодаря другим партнерам с аналогичным статусом смогут открыть для себя новые возможности, которые можно сочетать с собственными ресурсами и ресурсами нынешних партнеров с высоким статусом. Иными словами, даже фирмы с низким статусом должны пытаться выступать в роли посредников при передаче информации и создании новых предприятий. Такой ролью придется довольствоваться лишь до тех пор, пока они не получат доступ к возможностям, которых фирмы с высоким статусом не заметили или до которых не могут добраться собственными силами. Это значит, что фирмам с низким статусом очень важно быстро их находить и не упускать.

Electromode – южноафриканский музыкальный лейбл, сумевший повысить свой статус благодаря партнерству с фирмами, имеющими высокий статус. По сравнению с крупными игроками в музыкальной индустрии (такими как Warner и BMG), Electromode, безусловно, обладает низким статусом. Столкнувшись с сокращением доходов от традиционных музыкальных носителей – компакт-дисков и кассет, а также медленным ростом доходов от цифровых музыкальных продуктов (скачиваний песен или фирменной атрибутики от известных исполнителей, таких как цифровые обои), Electromode решила создать новую бизнес-модель. Идея возникла, когда владелец компании задумал объединить прежде не связанные элементы: собрать воедино музыкантов, крупные бренды потребительских товаров и компании, специализирующиеся на поиске и анализе данных из социальных сетей. Уходя от традиционной модели спонсорства, компания Electromode решила превратиться в музыкальное рекламное агентство, для охвата аудитории которого требовались соцсети. Electromode извлекла выгоду из того, что знала музыкальные пристрастия жителей Южной Африки, выступив с предложением к глобальным производителям потребительских товаров – например, Puma и Nestle. Вместо того чтобы создавать рекламу, в которой артисты явно продвигали бы продукт той или иной компании, Electromode предложила им использовать его как часть их личного самовыражения в интернет-пространстве. Компания допустила возможность, что положительная аура, создаваемая вокруг артистов их фанатами в соцсетях, приведет к формированию положительной ауры вокруг потребительских товаров, с которыми связаны эти артисты. Чтобы отслеживать реакцию на продукт (или бренд компании) и обеспечения клиента (Nestl'e или Puma) этой информацией в целях определения прибыли от его маркетинговых затрат, Electromode планировала обратиться к фирмам, занимающимся поиском данных на интернет-ресурсах.