Приемщик автосервиса: Практическое пособие
Шрифт:
Преимущества:
а) эта программа предназначена для увеличения краткосрочных усилий или для концентрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение нового товара или поиск новых клиентов);
б) программа полезна для стимулирования работы во время неудачных для вашей компании периодов.
Недостатки:
а) чтобы правильно стимулировать активность персонала, необходимо вводить своеобразные форы, иначе те, у кого нет шансов тягаться с лидерами, просто не станут участвовать в соревновании; однако создание системы уравнивания шансов – работа очень сложная;
б) награды воспринимаются людьми по-разному;
в) в ряде случаев соревновательность может привести к внутренним конфликтам и нанести вам моральный ущерб.
Далее приведены формы оплаты, применяемые автодилерскими фирмами, по информации, собранной мной у различных зарубежных фирм, в том числе действующих на нашем рынке.
Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы, – уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских, и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-водо-энергоснабжение, текущие ремонты и т. п.)
Оплата труда этой категории сотрудников обычно фиксирована в виде окладов. Может применяться премирование при положительных результатах
Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах) – сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п.
Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть 70~80 %: 30~20 %.
Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада.
Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
Персонал, выполняющий формализованные (стандартные) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, – розничные продавцы запчастей, приемщики в сервисе.
Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.
Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:
Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью.
Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников.
Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90 %, то и основная зарплата составит 90 % от обещанной.
Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5 % от суммы основного оклада.
Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25 %, а получен валовой доход в размере 28 %, то сотрудник получает дополнительно 3 % от основного оклада.
Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах:
40“50 %: 50“40 % плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли.
Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является премией.
Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.
Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основной и дополнительных зарплат.
Проценты от сумм реализации доплачивать нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от них, но и от всей фирмы, и высокие заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах.
Впрочем, разовые премии за особо удачные сделки применяются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах.
Другим методом оплаты труда продавцов является оплата только в процентах от суммы фактических продаж. В некоторых фирмах на этот вид оплаты предлагают перевести продавцов, поработавших успешно на условиях оплаты, приведенных выше.
Однако обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительными частями не допускается. Считается, что работа на условиях процентов от суммы реализации доступна лишь высшей категории продавцов с хорошим потенциалом и высокой квалификацией. Если он не смог зарабатывать больше, чем на прежних условиях, и запросился обратно, значит, его потенциал исчерпан и он вообще не нужен. Это жесткая “потогонная” система, но она применяется в зарубежных фирмах.
Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы, – руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, сервис-менеджеры, руководители служб запчастей, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других разовых важных акций.
Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий.
Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана.
Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки.
Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами.
Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.
Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречается в пределах:70-80 %: 20–30 % плюс Доплата за перевыполнение плана.
Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является фактически премией.
Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.
Рабочий день не нормирован.
Производственный персонал сервисных цехов – механики, электрики и т. д.
В автосервисной отрасли за рубежом применяются три метода оплаты: повременная, комиссионная и сдельная. Эти три способа могут применяться раздельно или комбинированно, особенно часто объединяются первые два.
Повременная оплата общеизвестна – каждый сотрудник получает почасовую ставку. Она умножается на часы, проработанные в месяц. Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными.
Недостатком является и то, что в автосервисе расходы фиксированные, независимо от наличия заказов на ремонт.При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40–50 % от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период, и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам платят только за реальную работу. Требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам выросшие расходы фирмы должны покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезненно. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взяться за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Постоянный оборот персонала вызывает высокие расходы на обучение.
Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты механикам определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как полуторачасовую, за один час, он получает полную полуторачасовую ставку, независимо от того, сколько получено с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Механики оплачиваются в прямой пропорции от производительности, снижается потребность в контроле – механики сами заинтересованы в хорошей работе. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда прямо не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет фирме регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые валовой доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы для достижений. Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низко квалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ, получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку. Недостатки метода: качество снижается из-за стремления механиков переключиться на следующий заказ, нужна комплексная оценка механиков, необходима стандартизация ставок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты
Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам независимо от должности. Принятым на работу сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца при условии успешной работы. В первый месяц им устанавливают оклад, равный 30–40 % от полного. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60–70 % от обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной для этой должности схеме. Если находят, что сотрудник неважно справляется с делами, его предупреждают о служебном несоответствии и предстоящем увольнении, и еще месяц (по закону) он работает на зарплате второго месяца, если не ушел сам ранее.
Регулярное повышение зарплаты производится всеми фирмами. В европейских странах это происходит раз в год, обычно с нового года. Например, в Дании в январе на всех предприятиях происходят переговоры дирекции с каждым сотрудником либо с представителями профсоюза, если предприятие крупное.
Минимальный уровень обязательного увеличения зарплаты, которого добиваются или получают без споров, равен уровню инфляции за прошедший год, фиксируемому официальными учреждениями страны.
Другие требования обсуждаются, и вырабатывается взаимоприемлемое решение. Руководители фирм повышают заработную плату, чтобы удерживать персонал, но не слишком, понимая, что расходы повышать приходится каждый год, а повысить цены на вырабатываемую продукцию или услуги не всегда удается. Повышение заработной платы отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов.
Дополнительно или вместо месячного премирования может применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом годового премирования могут быть разовые подарки в виде денег, ценных бумаг, путевок с проездными билетами в турпоездки, дома или базы отдыха или, если известно, что это нужнее, на лечение и т. п.Моральное поощрение применяется обязательно – поздравления с днями рождения и другими значимыми датами. Юбилеи могут отмечаться за счет фирмы. Система оплаты труда должна быть построена так, чтобы каждый служащий благожелательно относился к каждому клиенту – если он будет понимать, что его благополучие зависит от того, придут ли снова клиенты на сервис или покупатели в магазин или пройдут мимо и знакомым отсоветуют приходить, он поневоле научится по-другому относиться к посетителям.
Оплата приемщиков
Проблема стимулирования клиентоориентированности мастеров-приемщиков существует во всех автосервисных предприятиях. Многих приемщиков отличает хамоватость, упоение властью над клиентской “мелкотой” и в то же время заискивание перед заказчиками, предпочитающими личные договоренности с приемщиком и оплату “мимо кассы”. Очевидно, что владельцам предприятий это невыгодно, и они ищут методы контроля деятельности приемщиков.
Для того чтобы исключить “левые” доходы приемщиков и стимулировать их внимательность ко всем клиентам, применяют специальную систему оплаты и стимулирования. Прежде чем говорить о ней, необходимо отметить, что она осуществима только при условии компьютеризации необходимых для нее операций.
На мастера-приемщика приходится основная доля ответственности за то, чтобы посетитель стал постоянным клиентом. Оплата приемщиков должна обеспечивать конкурентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирующей. Считается, что их заработок должен быть достойным лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервисной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов.
Оплата обычно включает минимальную основную заработную плату, обеспечивающую стабильный доход, и стимулирующие части для превышения минимальной заработной платы. Одна из стимулирующих частей обычно выражена в фиксированном проценте от всего, реализованного по ремонтному заказу. Важно, чтобы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Исключение составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли – иначе вся прибыль уйдет в заработную плату приемщика. В этих случаях применяют указание суммы премии с каждого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул остался. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и затем увеличен доплатой уже суммы со всего проданного сверх установленного объема. Вариантом такого способа является увеличение процента, начисляемое после достижения установленного объема продаж ранее конца месяца. Это предусмотрено для того, чтобы стимулировать продажи после достижения установленного объема.