Принципы. Жизнь и работа

Для взаимопонимания с коллегами было необходимо письменно зафиксировать наши принципы работы и сделать так, чтобы им следовали все, как в случае с нашими принципами инвестирования. Это было важно, в частности, потому, что некоторым сотрудникам оказывалось эмоционально сложно принять наш уникальный способ ведения бизнеса – абсолютная честность и предельная прозрачность, – который приводил к получению уникальных результатов.

В последующие десятилетия я беседовал с психологами, специалистами в области нейронауки и образования, чтобы понять, как с помощью честности и прозрачности добиться наполненных смыслом работы и отношений. Я многое узнал и вкратце могу сказать следующее. Мозг человека состоит из двух частей: логической части верхнего уровня и эмоциональной части нижнего уровня. Я называю их «два “я”». Они сражаются за обретение контроля над человеком. Каким образом разрешается этот конфликт, становится ключевым фактором поведения. Этот конфликт был основной причиной той проблемы, которую обозначили Боб, Жизель и Дэн. В то время как логическая часть мозга прекрасно понимает, что знать слабые места – это хорошо (поскольку это первый шаг к тому, чтобы с ними справиться), эмоциональной части мозга это чрезвычайно неприятно.

5. Обретение дара: 1995–2010

* * *

К 1995 году в штате компании были уже 42 человека, а объем средств в управлении составлял $4,1 млрд. Это было больше, чем я когда-либо надеялся получить, особенно если учесть, что еще 10 лет назад я был единственным сотрудником. Ситуация стала гораздо лучше и устойчивее, а мы продолжали делать то, чем я занимался с самого начала: боролись с рынками, мыслили независимо и нестандартно относительно своих инвестиционных решений, совершали ошибки, обсуждали их, чтобы докопаться до причины, придумывали новые, более эффективные методы операционной деятельности, систематически вносили изменения, совершали новые ошибки и так далее [28] . Этот подход, предполагающий последовательные изменения, позволил нам постоянно совершенствовать системы инвестирования, которые я начал создавать в 1982 году. Тогда мы показали, что несколько умных парней с компьютерами могли превзойти давних, крупных игроков. Теперь мы были хорошо оснащенными и устоявшимися.

28

Я назвал этот подход «Процесс пяти шагов». Остановлюсь на его описании далее.

По мере того как количество правил принятия решений и объем данных в наших системах увеличивались, мы стали нанимать молодых программистов, которые лучше, чем мы, могли переводить наши инструкции в язык кода, а также новых блестящих выпускников, чтобы те помогали нам с аналитическими исследованиями в области инвестиций. Одним из этих вундеркиндов был Грег Дженсен, который впервые пришел в Bridgewater в 1996 году как стажер. Парень отличался удивительными способностями, и я сделал его своим научным ассистентом. За последующие десятилетия он многое сделал для компании, вырос до содиректора по инвестициям, как я и Боб Принс, стал генеральным содиректором. Для меня он стал почти крестным сыном.

Кроме того, мы закупали все больше мощных компьютеров [29] . Управляя нашими системами с помощью этих компьютеров, мы могли не думать о ежедневном движении рынка и изучать ситуацию в перспективе, что позволяло нам обнаруживать новые, нестандартные связи и предлагать инновационные решения клиентам.

Создание облигаций, индексируемых на уровень инфляции

Примерно тогда же у меня состоялся ужин с Дэвидом Уайтом, управлявшим средствами Фонда Рокфеллера [30] . Дэвид спросил, как бы я составил портфель фонда, чтобы получить доходность на 5 % выше уровня инфляции в США. Я ответил, что такой результат принесет портфель из индексируемых на уровень инфляции иностранных облигаций с использованием финансового рычага и свопуемых обратно в доллар. (Иностранных – так как в то время не было аналогичных американских, а своп должен был исключить валютные риски.)

29

Подробнее на теме работы с компьютерными системами принятия решений я остановлюсь в главе 5 части II «Жизненные принципы».

30

Фонд Рокфеллера (англ. Rockefeller Foundation) – американский благотворительный фонд, основанный в 1913 году, одна из наиболее влиятельных неправительственных организаций в мире. Прим. перев.

Размышляя об этом позднее, я понял, что мы могли бы создать абсолютно новый, принципиально другой класс активов, так что мы с Дэном Бернстайном углубились в исследование такого портфеля. Согласно результатам нашего анализа, этот новый класс активов должен был показать себя даже лучше, чем мы могли надеяться. Уникальная эффективность этого финансового инструмента объяснялась тем, что его ожидаемая доходность была как у акций, но при этом с меньшим риском и отрицательной корреляцией с обычными облигациями и акциями в долгосрочной перспективе. Мы показали результаты исследования нашим клиентам, и они им понравились. Вскоре мы стали первыми в мире менеджерами по облигациям, индексируемым на уровень инфляции. В 1996 году заместитель министра финансов США Ларри Саммерс начал изучать вопрос, следует ли США начать выпуск аналогичных собственных облигаций, а поскольку наш хедж-фонд единственный управлял портфелем таких облигаций, он обратился к нам как к экспертам.

Мы с Дэном отправились в Вашингтон на встречу с Саммерсом, его коллегами по Министерству финансов и рядом представителей широко известных компаний с Уолл-cтрит. Мы опоздали к началу встречи (пунктуальность не наш конек), и двери конференц-зала в Министерстве финансов были закрыты. Но разве меня могло это остановить: я стучал до тех пор, пока кто-то не открыл. Это был большой зал, посередине которого стоял стол, а сбоку были расположены места для прессы. За столом было лишь одно свободное место с табличкой с именем Дэна. От нас пригласили к участию только одного представителя, и мы договорились, что это будет Дэн, так как он провел большую часть подготовительной работы. У меня абсолютно вылетело это из головы, поэтому я подошел к рядам для прессы, взял стул и поставил его рядом с местом Дэна, чтобы тоже сидеть за столом. Впоследствии Дэн вспоминал об этой встрече, проводя аналогию с ситуацией, которую мы переживали в 1990-х годах: нам приходилось пробиваться вперед, чтобы чего-то добиться. По словам Ларри Саммерса, полученные от нас рекомендации были самыми важными и во многом определили формирование этого рынка. Когда минфин выпустил индексируемые на уровень инфляции облигации, они реализовали рекомендованную нами структуру.

Создание принципа паритета рисков

К середине 1990-х у меня было достаточно средств, чтобы создать фонд доверительного управления для своей семьи, так что я начал размышлять, каким должно быть оптимальное размещение активов для сохранения богатства на протяжении нескольких поколений. В бытность инвестором я наблюдал самые разные экономические и рыночные условия и всевозможные способы и разбогатеть, и потерять состояние. Мне было известно, какие факторы определяют доходность активов. При этом я также знал: неважно, каким именно классом активов владеет человек, – непременно настанет время, когда этот актив потеряет большую часть своей стоимости. В первую очередь это касалось наличных средств, которые представляют собой самую неудачную форму долговременной инвестиции, так как теряют свою стоимость из-за инфляции и налогов. Я также знал, насколько трудно прогнозировать колебания, вызывающие снижение стоимости активов. Я посвятил этому всю жизнь и получил свою порцию ошибок, так что не стал бы полагаться на достоверность подобных прогнозов, сделанных другими, когда меня не будет рядом. Искать инвесторов, которые были бы успешными в любых экономических условиях – когда инфляция растет и когда падает, когда экономика на взлете и когда в глубоком пике, – все равно что искать иголку в стоге сена; кроме того, к сожалению, человеческая жизнь не вечна, так что это был не мой путь. Мне не хотелось, чтобы состояние, которое я заработал, чтобы защитить свою семью, исчезло после моей смерти. Это означало, что мне предстояло сформировать портфель активов, эффективный в любых экономических условиях.

Я знал, какие изменения экономических условий вызывают движение классов активов. Более того, я знал, что эти взаимоотношения оставались, по сути, неизменными на протяжении сотен лет. Были только два серьезных фактора, которые следовало принимать во внимание: экономический рост и инфляция. Каждый из них мог расти или падать. Так что мне требовалось определить четыре разные инвестиционные стратегии, каждая из которых была бы эффективной в конкретных условиях (увеличение экономического роста и инфляции, увеличение роста при снижении инфляции и так далее), и тогда я мог бы составить такое распределение активов, которое было бы сбалансированным для высокой результативности в перспективе и при этом защищенным от неприемлемых убытков. Так как эта стратегия не менялась, реализовать ее мог практически любой. С помощью Боба и Дэна я создал портфель, в который мог с уверенностью инвестировать средства своей семьи на следующие 100 лет или больше. Я назвал этот портфель «всепогодным» – All Weather, поскольку он был эффективным в любых условиях.

В период с 1996 по 2003 год я был единственным «клиентом» с таким портфелем, так как мы не продавали его как отдельный продукт. Но в 2003 году руководитель пенсионного фонда компании Verizon, наш давний клиент, сказал, что ищет подход, при котором инвестированные средства имели бы доходность в любых экономических условиях. Мы предложили портфель All Weather, и, после того как Verizon вложила в него средства, за ней быстро последовали другие клиенты. Спустя 10 лет в нашем управлении было около $80 млрд. Так появилась еще одна концепция, изменившая профессиональную отрасль. Видя ее успех, другие инвестиционные управляющие стали предлагать собственные версии. Сейчас эта инвестиционная концепция получила широкое распространение под названием «паритет рисков».

Остаться маленькой лавочкой или стать гипермаркетом?

Со своими сотрудниками и уникальной корпоративной культурой компания Bridgewater, предлагающая инвестиционные продукты, меняющие отрасль, по-настоящему «взлетела». К 2000 году в нашем управлении находились средства на сумму $32 млрд, почти в восемь раз больше, чем сумма, которой мы управляли всего пять лет назад. Штат компании удвоился, и мы сменили наш скромный офис на помещение побольше, расположенное в природоохранной зоне на берегу реки Сотак. Компания продолжала расти, но не все было безоблачно. Развитие бизнеса и управление инвестициями – две сложные задачи, требовавшие абсолютно разных наборов навыков. А мне приходилось их совмещать и при этом оставаться хорошим отцом, мужем и другом. Со временем требования к этим должностям изменились и соответственно изменились необходимые навыки и способности.

Многие уверены, что трудности, связанные с развитием крупного бизнеса, несравнимо серьезнее, чем проблемы при управлении небольшой компанией. Это не так. Переход от организации, в которой работали пять человек, к той, где трудились уже 60, был не менее сложным, чем переход от компании с 60 сотрудниками к компании с семью сотнями и чем переход от 700 сотрудников к полутора тысячам. Оглядываясь назад, я не могу сказать, какие задачи были проще или сложнее на каждом из этапов. Просто они были разными. Например, когда я был единственным сотрудником, мне приходилось все делать самому. Когда я получил достаточно знаний и денег, чтобы платить другим, мне пришлось управлять этими людьми. Точно так же задачи борьбы с рынком и экономическими колебаниями постоянно менялись. Тогда я об этом не думал, но сейчас для меня очевидно: несмотря на то что со временем человек может достигнуть высокого уровня мастерства в каком-то деле, само дело для него легче не становится: олимпийский чемпион сталкивается в своем виде спорта с не менее сложными задачами, чем новичок.