Принципы. Жизнь и работа
Шрифт:
Такой подход казался мне очевидным и логичным, но воплотить его было не так просто. Примерно через год после начала переходного периода мне стало понятно, что многие новые руководители (и некоторые из числа «старой гвардии») по-прежнему не способны увидеть закономерности поведения сотрудников с течением времени (иными словами, они не связывают личностные качества людей с получаемыми ими результатами). Это нежелание разбираться в человеческой природе осложняло ситуацию.
А затем наступил поворотный момент, когда я понял, что инвестиционные решения не вызывают у нас таких проблем, как управленческие. Я понял, что благодаря применению аналитических инструментов на основе «больших данных» и других алгоритмов наши компьютеры могли бы установить все эти взаимосвязи гораздо эффективнее, чем любой из нас, точно так же как они помогали нам выявлять взаимосвязи на рынках. Систему нельзя обвинить в предвзятости, у нее нет эмоциональных барьеров, так что люди, чьи ответы проанализировал компьютер, не будут обижаться на его выводы, сделанные на основе данных. Более того, они могут сами проанализировать
10 ноября 2012 года я поделился своими мыслями с членами правления, направив им электронное письмо. Тема его была «Выход найден: систематизация качественного процесса управления»:
«Сейчас для меня очевидно, что основная причина, почему с управлением инвестициями в Bridgewater, скорее всего, все будет благополучно и дальше, тогда как с управлением операционной деятельностью компании все может пойти не так гладко (если мы не внесем изменения), в том, что процессы принятия решений в инвестиционной деятельности у нас систематизированы настолько, что сотрудники просто не могут их “испортить” (поскольку преимущественно следуют инструкциям системы), в то время как другие сферы деятельности компании значительно больше зависят от качества принятия решений сотрудниками.
Подумайте об этом. Представьте, как бы осуществлялось управление инвестициями, если бы оно было похоже на процесс оперативного управления компанией (то есть зависело от нанятых нами сотрудников и от решений, которые они коллективно принимали бы, и при этом каждый руководствовался бы собственными соображениями). Воцарился бы хаос.
Как работает наш процесс принятия инвестиционных решений: небольшая группа инвестиционных управляющих, создавших наши системы, видит их заключения и логику, в то время как мы делаем собственные заключения и изучаем свои обоснования. Подавляющую часть работы проделывает машина, и мы взаимодействуем с ней на качественном уровне. Мы не зависим от людей с их недостатками.
Подумайте о том, что в управлении операционной деятельностью у нас все иначе: есть принципы, но нет систем для процесса принятия решений.
Иными словами, мое мнение таково: эффективность процесса принятия инвестиционных решений обусловлена тем, что на основе принципов инвестирования сформулированы правила принятия решений, которым сотрудники неукоснительно следуют. А процесс принятия решений по управлению операционной деятельностью компании менее эффективен, потому что управленческие принципы не выражены в виде правил принятия решений, которыми могут руководствоваться сотрудники.
Эту ситуацию можно исправить. Я сам (с помощью других) создавал инвестиционные системы, и я изнутри знаю процесс принятия решений и в области инвестиций, и в операционной деятельности, поэтому я с полной уверенностью заявляю, что второй процесс можно организовать точно так же, как первый. Единственный вопрос, который при этом возникает: насколько быстро это можно сделать и что будет происходить на промежуточном этапе.
Я работаю с Грегом (и другими) над развитием этих управленческих систем точно так же, как я работал с Грегом и другими (Бобом и так далее) над созданием инвестиционных систем. Результатом нашей работы стало внедрение “бейсбольных карточек”, приложений Dot Collector, Pain Button, тестирований и тому подобного. К сожалению, я ограничен во времени, а потому нам нужно действовать быстро. Одновременно с этим нам придется почистить наши ряды и избавиться от сотрудников, не способных работать с нами, и привлечь в компанию (или повысить из действующих сотрудников) специалистов соответствующего уровня».
Одно из замечательных свойств принятия решений на основе алгоритмов – люди сосредоточены на причинно-следственных связях, и это помогает продвигать принцип меритократии идей. Когда любой видит критерии, лежащие в основе алгоритма, и даже может сам приложить руку к его разработке, он принимает тот факт, что система объективна, и доверяет компьютеру анализировать данные, формировать заключения относительно качеств сотрудников и рекомендовать им круг обязанностей. Алгоритмы, по сути, становятся принципами, действующими на постоянной основе.
Конечно, нашей управленческой системе предстоит еще долгий процесс совершенствования, пока она достигнет такого же уровня, как инвестиционная. Тем не менее инструменты, которые мы уже внедрили в повседневную практику, особенно Dot Collector (приложение, собирающее информацию от сотрудников в режиме реального времени, которое подробно описано в части «Принципы работы»), уже приносят плоды.
Все эти инструменты укрепляют хорошие привычки и правильный образ мышления. Хорошие привычки формируются благодаря постоянному правильному мышлению, что можно сравнить с изучением иностранного языка. А правильный образ мышления формируется благодаря изучению логики, на которой держатся принципы.
Конечная цель всего этого заключалась в том, чтобы помочь близким мне людям стать еще более успешными без меня. О срочности этой задачи мне не переставали напоминать знаковые события нового этапа моей жизни. Например, 31 мая 2013 года с появлением на свет Кристофера Далио я стал дедушкой. А летом 2013 года я попал в весьма неприятную ситуацию, связанную со здоровьем: все закончилось благополучно, но стало для меня напоминанием, что все мы смертны.
Тем не менее я не утратил любви к игре на бирже, чем планирую заниматься до последнего вздоха, и это лишь подстегнуло меня в желании побыстрее перейти от второго к третьему этапу жизни.В ожидании европейского долгового кризиса
Начиная с 2010 года мы с коллегами из Bridgewater стали замечать предвестники долгового кризиса в Европе. Мы проанализировали рост задолженности в ряде европейских государств и пришли к выводу, что некоторые страны Южной Европы могут не справиться с этим бременем. Долговой кризис, который мог последовать, стал бы не менее, а возможно, даже более серьезным, чем финансовый в 2008–2009 годах.
Как уже было в 1980 и 2008 годах, наши расчеты недвусмысленно указывали на грядущий долговой кризис, и тем не менее я понимал, что могу ошибаться. Если бы я оказался прав, последствия были бы очень серьезными, а потому я хотел обсудить свой прогноз с ведущими специалистами в области экономической политики: во-первых, чтобы их предупредить, а во-вторых, чтобы они поправили меня, если придерживались иного мнения. Я столкнулся с таким же сопротивлением без логического объяснения, как это было в Вашингтоне в 2008 году, только теперь в Европе. На тот момент экономическая ситуация была относительно стабильной, и, хотя я знал, что это не может служить залогом того, что все так и останется в будущем, большинство тех, с кем я общался, не были готовы слушать мои аргументы. Я помню встречу, которая состоялась у меня с главой Международного валютного фонда, когда мы переживали затишье перед бурей. Он скептически отнесся к моим безумным выводам и не захотел изучить расчеты.
Точно так же как американские политики до 2008 года, европейцы не боялись того, с чем не сталкивались раньше. На тот момент все складывалось благополучно, а картина, которую рисовал я, была страшнее, чем любой кризис, с которым им когда-либо приходилось иметь дело на своем веку, а потому им было проще решить, что я говорю невероятные вещи. Более того, у них отсутствовало детальное понимание, кто такие заемщики и кредиторы и что произойдет с их способностью занимать и давать средства в долг в связи с изменением конъюнктуры рынка. Их представление о работе рынков и экономических систем было таким же упрощенным, как у представителей академической науки. Они воспринимали инвесторов как единую массу, которую они и называли «рынок», вместо того чтобы видеть совокупность самых разных игроков, покупающих и продающих по очень разным причинам. Когда ситуация на рынках ухудшалась, они пытались принимать меры по повышению доверия, считая, что в этом случае деньги придут, а проблемы исчезнут. Они не видели, что вне зависимости от степени уверенности конкретные покупатели не располагали достаточными средствами и возможностями, чтобы выкупить весь долг, который нужно было продать.
Все люди на планете устроены одинаково, и то же самое можно сказать об экономических механизмах всех стран. Физические недуги поражают людей практически без различий по национальному признаку, так же происходит и с экономическими болезнями. Сначала политики воспринимали мои слова скептически, но я объяснял им физиологию конкретного случая. Я диагностировал экономическую болезнь, которая их поразила, и показывал, как прогрессировали ее симптомы, на примере аналогичных примеров. Затем я объяснял наиболее эффективные способы лечения этой болезни на разных стадиях. У нас проходило качественное обсуждение взаимосвязей и доказательств.
К сожалению, даже когда я помогал им разобраться во всех взаимосвязях, система принятия политических решений, в рамках которой они действовали, была неповоротливой и малоэффективной. Им приходилось не просто решать, что делать на уровне отдельных государств; 19 стран Европейского союза должны были договориться друг с другом, прежде чем предпринимать какие-то действия, – во многих случаях эти действия должны были быть одновременными. Зачастую не существовало очевидного способа разрешить противоречия, что становилось серьезной проблемой, потому что против необходимых мер (включения печатного станка) возражали немецкие консерваторы. В результате кризис набирал обороты, пока европейские лидеры вели долгие дебаты за закрытыми дверями. Эта политическая борьба была испытанием на прочность для всех ее участников. Мне сложно представить, сколько пришлось вытерпеть этим политикам ради блага наций, которые они представляли.
Например, в январе 2012 года я встретился с Луисом де Гиндосом. За несколько недель до нашей встречи он стал министром экономики Испании. Я всегда глубоко уважал его за прямоту, ум и героическую готовность пожертвовать собой ради благополучия страны. Новое правительство Испании было сформировано, как раз когда банковская система государства находилась на грани коллапса. Членам кабинета министров пришлось незамедлительно вступить в переговоры с представителями МВФ, ЕС и ЕЦБ (так называемой тройки). Переговоры продлились далеко за полночь, в итоге пришлось подписать соглашение, по которому контроль над банковской системой Испании фактически переходил к «тройке» в обмен на финансовую поддержку, в которой страна отчаянно нуждалась.
Моя встреча с министром де Гиндосом состоялась утром после первого и самого сложного раунда этих переговоров. У него были красные от недостатка сна глаза. Тем не менее он терпеливо и честно ответил на все мои сложные вопросы и поделился мнением, какие реформы следует провести в Испании, чтобы выйти из кризиса. На протяжении последующих лет, преодолевая значительное сопротивление, он и его коллеги проводили эти реформы. Он не получил той благодарности, которую заслуживал, но его это мало волновало: он чувствовал удовлетворение от того, что видел положительные результаты своей работы. По моему мнению, именно такого человека можно назвать героем.