Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь

• Что я могу сделать сегодня для решения этой проблемы?

• Каким образом я могу ускорить реализацию проекта?

• Что мне сделать, чтобы завладеть ситуацией?

Вместо вопросов «Кто?», представленных в начале главы, начните задавать подобные вопросы, и вы увидите, насколько быстро разорвется порочный круг обвинений в вашей компании.

Глава 14 Плохой моряк винит ветер

Вы слышали выражение «Плохой моряк винит ветер»? А как насчет «Плохой работник винит инструмент» или «Плохой тренер винит игроков»? Можем попробовать расширить эту мысль:

• Плохой учитель винит…

• Плохой менеджер по продажам винит…

• Плохой родитель винит…

• Плохой руководитель винит…

• Плохой служащий винит…

• Плохой спортсмен винит…

• Плохой подросток винит… весь мир!

Ответственные люди ищут решение, а не козлов отпущения. Они никого не винят, даже себя. Если самокритика обоснованна, они задают следующие QBQ: «Что я мог сделать по-другому?» и «Как извлечь пользу из этого опыта?»

Глава 15 Подразделения

– Ты шутишь! – удивился я. – У вас нет синдрома «мы – они»?

Кевин, операционный директор, улыбался и качал головой.

– Никаких межфункциональных разногласий? Нет войны «работающие “в полях” против бэк-офиса»? Менеджмент против сотрудников? Нет конфликта «мы – они»?

Я не мог в это поверить. Если это правда, то я впервые в жизни столкнулся с компанией, в которой нет подобных проблем.

– Не-а, – произнес он с горькой усмешкой, – у нас нет конфликта «мы – они». Зато есть «мы против них»!

Кевин, конечно же, подшутил надо мной.

– Само собой, – иронично продолжал он, – наблюдается синдром «мы – они». А в какой компании его нет?

Другой руководитель прямо заявил: «Джон, все наши проблемы я могу сформулировать двумя словами: подразделения и самооправдания».

В вашей компании есть отдельные подразделения: бухгалтерия, продажи, производство, маркетинг, НИОКР, операционисты, администрация, бэк-офис или работающие «в полях»? Слышали ли вы в той или иной вариации фразу «Это не моя работа»? А стена между сотрудниками становится все выше и толще и преодолеть ее все труднее? Я знаю одну компанию, в которой отдел продаж называет главный офис не иначе как «Клуб вредителей». А сотрудница отдела обслуживания почтовой компании, в которую я позвонил, чтобы выяснить причину задержки своего заказа, заявила мне: «Да, отдел доставки снова нам устроил!» Нам? На кого, по ее мнению, она работает?

Сколько бы времени и ресурсов компании ни тратили на формирование своих команд, они всегда забывают одну простую истину: мы все работаем в одной команде. Каждый день мы видим, как группы, отделы, подразделения и отдельные люди работают над общими целями. Наши так называемые команды ругаются и жалуются на «других», которые «не справляются со своей работой». Подобный вид изоляции и соперничество вытягивают из компании все силы. Это все напоминает тандемный велосипед, на котором два велосипедиста едут в разных направлениях: много энергии, много усилий, но никакого продвижения вперед.

Поскольку конкуренты не дремлют ни секунды, разве мы можем позволить себе работать друг против друга? Давайте выберемся из своих подразделений, забудем о делении «мы – они» и запомним: мы все работаем в одной команде.

Глава 16 Одолейте судью

Мой отец, Джимми Миллер, более двадцати пяти лет был главным тренером по борьбе в Корнелльском университете. Поставив меня на мат, он постоянно напоминал, что я должен одолеть троих: соперника, себя и судью.

То что соперника нужно побеждать, было понятно. Под «собой» он подразумевал преодоление страхов, которые есть у любого спортсмена. А что касается судьи, он говорил: «Неважно, насколько близок конец схватки, Джон. Даже если в дополнительное время ты потеряешь очко или судья сделает пару сомнительных предупреждений, нельзя обвинять его в черно-белом видении. Для победы ты должен быть силен настолько, чтобы одолеть судью!»

Быть сильным настолько, чтобы «одолеть судью» для менеджера по продажам означает не бояться сказать: «Конкуренты продали больше!», а не жаловаться на продукт, цену или недостаток рекламы. Это значит работать в команде и никогда не говорить: «Когда же наконец все будут честно выполнять свою работу?» Это значит быть менеджером, который не ноет: «Почему моих подчиненных ничем нельзя мотивировать?» и «Почему они не проявляют никакого интереса?» Это значит быть тем, кто не жалуется на руководство: «Почему нас ни о чем не ставят в известность?»

Кто в вашей жизни играет роль судьи? Какие люди или обстоятельства, неподвластные вам, стоят между вами и успехом? Может, начальник, который во все сует свой нос и не дает вам делать свою работу? Или неэффективные рабочие системы, принятые в компании, из-за которых вы понапрасну тратите время? Или личные проблемы отнимают все ваши силы?

Чего бы мы ни пытались достичь, всегда найдутся препятствия, которые нужно преодолевать, и обычно они нам неподвластны. Не стоит на этом зацикливаться, тратя драгоценное время, талант и силы. Давайте станем сильными настолько, чтобы преуспеть, сколько бы замечаний ни делал нам судья. Кроме того, иногда полезно задать себе последний QBQ: «Как научиться отпускать то, что я не в состоянии контролировать?».

Если вы хотите победить, не обращайте внимания и не жалуйтесь на то, что не в вашей власти. Некоторые проблемы лучше отпустить. В отношении же всего остального старайтесь быть сильными настолько, чтобы «одолеть судью».

Глава 17 Кто оплошал?

Вы никогда не попадали на «сварливый» рейс?

Когда я поднялся на борт самолета в Хьюстоне, шел проливной дождь. В душном и переполненном салоне было влажно. Свободных мест не хватало, а у пассажиров вещей набралось под завязку! Мало того, оказалось, что у некоторых одинаковые места, и они никак не могли разобраться со своими билетами. Напряжение росло, настроение падало, а ведь мы еще даже не поднялись в воздух!

Наконец люки задраили, и мы двинулись по взлетной полосе, но вдруг снова остановились на целый час, не получив никаких объяснений от экипажа. Я не мог не думать о новом значении термина «герметизированная кабина». Слава богу, мы все-таки взлетели, и именно тогда я познакомился с одной из героинь этой книги.

Бонита была стюардессой. Когда я впервые ее увидел, она гарцевала по проходу с охапкой наушников, широко улыбаясь и явно получая удовольствие от работы. До Рождества оставалась всего неделя, поэтому на ней красовался огромный красно-белый колпак Санта-Клауса, который сползал на одну сторону и закрывал ей плечи.

Раздавая наушники, Бонита не говорила: «Мы задержали вас на час, но вы все равно должны за них платить». Нет, она предлагала их бесплатно. Я слышал, как стюардесса обратилась к молодому человеку: «Уверена, сэр, вам понравятся наши спортивные каналы. Держите наушники». И к женщине: «Вижу, вы путешествуете в одиночку, мадам. Не возражаете против друга?»

Когда подошла моя очередь, я сказал: «Знаете, Бонита, я по-настоящему ценю ваш подход к делу». Уплывая по проходу с широкой улыбкой на лице и колпаком на голове, она проговорила: «Ладно, но, что бы вы ни делали, не подвергайте меня допинг-контролю!»