Проактивные продажи. Технологии и стандарты розничных продаж
Шрифт:
2008 год. Банковский кризис. Региональный филиал одного из федеральных банков. После успешного проекта для колл-центра, позволившего сократить отток вкладов, было решено сделать что-то подобное для операционистов. Но сначала диагностика. На ресепшн – скучающий сотрудник, облокотившийся на руку. С одной стороны, непорядок. С другой – мощное ощущение, что «в Багдаде все спокойно».
Наблюдаю за операционистами. Вкладчики один за другим подходят, чтобы снять деньги. По стандартам девушки должны сначала уточнить почему, а потом предложить более выгодный вклад. Но они боятся негативной реакции клиентов и поэтому начинают осуществлять операцию. Потом собираются с духом и спрашивают. Однако вкладчики, видя, что деньги им начинают возвращать, уже расслабились. Они вновь способны конструктивно мыслить, и в результате почти все они оставляют деньги в банке, переводя на более выгодный вклад. Вуаля! Обучение проводить я не стал, только предложил на время скорректировать стандарты.
В 2002–2003 годах
Руководство приняло решение увеличить продажи косметики за счет активного консультирования в торговом зале. Двух консультантов обучили базовым знаниям косметических продуктов. И по гибкому графику, с учетом пикового трафика покупателей, вывели их работать в зал. Они должны были находиться рядом со шкафами с продуктами и консультировать заинтересовавшихся покупателей. Также для работы им были выданы промо– и рекламные материалы. Активным продажам их не обучали и такой задачи не ставили.
За период непрерывной работы консультантов в течение 6 месяцев продажи увеличились в объемах и рублях на 100 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Затраты на зарплату двух консультантов полностью окупились уже на второй месяц работы. Росту продаж также способствовали активная рекламная поддержка компании-производителя и увеличение сезонного осенне-зимнего спроса. Но в других аптеках, где не работали консультанты, продажи увеличились лишь на 25–30 % за аналогичный период.
Конечно, внедрение в работу магазина профессионального подхода к продажам автоматически повышает требования и к системе управления, и к работе торгового персонала, а на рынке труда сейчас непростые времена. В следующей главе попробуем разобраться с качеством современных продавцов и понять, что противопоставить вызовам времени.
Глава 3
Тенденции на рынке труда розничного персонала
На что жалуетесь?
Владельцы и руководители розничных компаний называют проблему с кадрами одной из ключевых. Все как один говорят о снижении интеллектуальных характеристик и деловых качеств торгового персонала: работоспособности, обязательности, дисциплинированности, самостоятельности, активности, ответственности, исполнительности, мотивированности и лояльности. Вакансии продавцов закрыть очень непросто (и качество персонала снижается, и кандидатов не хватает). Вдобавок отрасль исторически отличается повышенной текучестью кадров.
Трудности с набором персонала в ритейл отчасти связаны с отношением к профессии продавца как к работе второго сорта, все еще преобладающим в нашей стране. На тренингах я постоянно спрашиваю участников, как мне лучше их называть – продавцами или менеджерами по продажам. Многие с обидой в голосе отвечают: «Мы не продавцы, мы – менеджеры-консультанты». Или: «Мы – менеджеры по продажам».
Еще один распространенный в нашем обществе негативный стереотип: чтобы работать продавцом, не требуется подготовки и особенных навыков. Скорее всего, он сложился еще во времена товарного дефицита, когда квалификация продавца и правда не имела значения, но жив и поныне.
Из-за таких стереотипов в ритейл часто попадают люди с вполне определенным типом трудовой мотивации: избегательным, по классификации, предложенной в свое время профессором Владимиром Герчиковым [8] . За два с лишним десятилетия, прошедших с момента создания, она, на мой взгляд, несколько утратила свою актуальность из-за изменения большинства мотивационных типов. Но вот избегательный тип [9] … Он прекрасно сохранился. Слово автору: «Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и “халяву”. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным» {4} .
8
Герчиков, Владимир (1937–2007) –
российский социолог, сертифицированный консультант по управлению, один из основателей российской промышленной социологии и научно-практической школы управления персоналом. Создал концепцию человеческого фактора в производстве и типологическую модель мотивации к труду. Прим. ред.9
Его еще называют люмпенизированным.
4
Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. с. 53–62; Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3. С. 2–6.
1. На рынке труда спрос на продавцов существенно превышает предложение. Доходит до того, что кандидаты с пожеланиями по доходу до 50 тыс. рублей (Москва) не откликаются на вакансии, так как им поступают звонки с предложениями о работе 15–20 раз в день, достаточно выложить на работный сайт свое резюме. При этом воронка отбора 1 качественного кандидата в штат будет примерно следующая: 200 просмотренных резюме, 100 звонков соответствующим формально кандидатам, 60 мы дозвонимся, 25 сделаем предложение приехать в компанию, только с 10 доехавшими проведем интервью, 5 одобрим и пригласим на стажировку, 3 выйдут, 1 справится с задачей. Соответственно, если план по подбору ежемесячно 10 продавцов – можно прикинуть рабочую нагрузку на HR-отдел. Именно из-за трудоемкости за подбор розничных продавцов кадровые агентства запрашивают зачастую б'oльшую цену, чем за подбор обычного линейного персонала, потому не все готовы с этими позициями работать.
2. Текучесть персонала и ее причины. В продажах высок показатель текучести: средний срок работы продавца, по нашей статистике, в российских компаниях составляет чуть больше 1 года. Текучесть, как правило, становится следствием не самой конкурентной оплаты труда, несоответствия требований, предъявляемых к кандидатам, уровню зарплаты. Хуже, когда текучесть принимается как данность и провоцирует снижение роли продавца и попытки его замены системой быстрой и простой адаптации, простых задач и усиления роли управления и контроля. В итоге инвестиции делаются в продукт, систему контроля и подбора персонала, но не в подготовку продавцов. Тогда план по подбору в рознице становится головной болью кадровиков, выполняющих незавидную роль вечно таскающих воду в дырявых ведрах для своей компании. И их, конечно, не мотивирует такой формат решения задачи, усыпляет бдительность, ведет к ответному формальному подходу.
3. Квалификация современных кандидатов в розницу и как их привлечь. Сложно говорить о квалификации в такой молодой профессии для России, как продажи. В розницу идут те, кто просто любит общаться, ценит коллектив, стабильность, близость работы к дому и не хочет ни карьеры, ни денег, ни вкалывать. Обычно это молодые люди, только закончившие учебу, или люди с разноплановым аналогичным опытом в продажах. Здесь кандидаты отличаются низкой мотивацией от, скажем, продавцов в сфере «бизнес для бизнеса» (В2В), корпоративных продавцов, продавцов-экспертов.
4. Что интересует кандидатов и как их привлечь? Ключевой фактор мотивации кандидатов в рознице – собственный комфорт. Чтобы их заинтересовать, важны: рыночный уровень зарплаты, устраивающее географически место работы, отсутствие плохих отзывов в соцсетях и на специальных сайтах, а также какие-то дополнительные привилегии и «плюшки». Можно приобретать продукты со скидкой (например, если это одежда и кандидаты – девушки)? Отлично. Корпоративные мероприятия, своя футбольная команда, возможность поехать за границу, карта в фитнес-клуб, удобный график – все это может стать причиной успешного найма. Эти кандидаты ценят форму и впечатления. И здесь есть важная уловка: ключевое значение при подборе этих кандидатов имеет привлекательная, яркая презентация вакансии по телефону. Именно она определяет, приедет ли к вам человек. Ведь, с учетом спроса, он получает много звонков, придирчиво выбирает и трудоустраивается за несколько дней. Именно на этапе презентации происходит наибольший отсев интересных кандидатов и увеличиваются трудозатраты рекрутеров.
5. Экономика найма и альтернативы подбору. Многое усугубляет отношение заказчика к отбору продавцов и ситуации на рынке. Заказчик редко считает трудозатраты на создание воронки и отбор кандидатов и еще реже сравнивает их со стоимостью мер по снижению текучки за счет увеличения зарплаты и инвестиций в подготовку продавцов. А между тем мы знаем компании, где только на подбор тратится около 1 млн рублей в месяц, при текучке в 100 % в год, и это при фонде оплаты труда (ФОТ) продавцов в 4 млн рублей в месяц. Казалось бы, увеличение оклада на 10 % до рыночного уровня и улучшение технологии, системы подготовки могли бы существенно сократить эти затраты, текучку и улучшить результат. «Но думать времени нет, “прыгать” надо».
На еще одну причину изменения качества трудовых ресурсов на рынке труда указывает теория поколений Нейла Хоува и Уильяма Штрауса. Они обнаружили, что каждое новое поколение имеет свою систему ценностей. Сравнительный анализ двух поколений, царствующих на рынке труда в настоящее время, можно представить так {5} .
5
По материалам статьи Ю. Калининой «Поколение Y» // Бизнес-журнал. 2010. 8 сентября. № 9.
Конец ознакомительного фрагмента.