Продуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое дело

Реализация результатов начинается в момент окончания совещания. Не заканчивайте встречу, пока у вас и всех остальных участников не сформируется отчетливое представление о том, какие действия надо выполнить. Желательно иметь список действий – его можно написать на доске, за несколько минут составить на ноутбуке или оформить в бумажном виде. Используйте встречу для прояснения того, что нужно сделать. Убедитесь, что все присутствующие ясно понимают свои действия и готовы их осуществить.

КУЛЬТУРА ДЕЙСТВИЯ

Одного лишь составления списка действий все же недостаточно. Необходимо создать внутри команды культуру действий, чтобы, когда действия будут осуществлены, их можно было вознаградить, но при этом не считать результат удивительной неожиданностью. Вы должны рассчитывать на действия. Действия должны быть частью повседневной реальности, а не поводом для удивления и празднования.

ФИКСИРУЮЩЕЕ ПИСЬМО

Организатор совещания должен обеспечить рассылку «фиксирующего» письма, в котором в текстовом виде или в виде приложения содержится полный и четкий список действий. Это можно сделать самостоятельно или кому-то поручить. В письме нужно поблагодарить участников за то, что они уделили совещанию время, а также рассказать о том, что получится в результате принятых обязательств. Такое письмо создает импульс, напоминает всем об их обязательствах и служит напоминанием и справочным материалом. Письмо должно быть читабельным – структурированным и не очень длинным. И, самое важное, все в нем должно быть изложено точно и ясно.

КТО РУКОВОДИТ ПРОЕКТОМ?

Когда совещание закончено и команда приступила к реализации поставленных задач, руководство действиями можно возложить на кого-то другого. В фиксирующем письме сообщите всем участникам, кто руководит проектом. Это может быть тот, кто проводил совещание или менеджер проекта. Абсолютно точно укажите, кто именно является руководителем, кто направляет все действия и к кому нужно обращаться с вопросами и проблемами.

СОЗДАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ПРОЯСНЯЮЩИХ ВОПРОСОВ

Если вы руководите командным проектом, вам нужно создать возможности для проясняющих вопросов. Причем так, чтобы человек, задавая вопросы, не боялся выставить себя в невыгодном свете. Это можно сделать в электронных письмах, но для той же цели прекрасно подойдут регулярные беседы, «захват стола», беседы в коридорах и общие дискуссии. Задавайте вопросы типа:

«Вы точно представляете себе, что нужно сделать?»

«У вас есть все необходимое?»

«У вас все нормально?»

И помните, что одни лишь перечисленные вопросы не дают человеку возможности прояснить все непонятное, не показавшись бестолковым. Избавьте собеседника от неловкости, сказав что-то вроде:

«Не удивлюсь, если у вас появится несколько вопросов. На этой неделе у меня есть время. Не хотите ли что-нибудь обсудить?»

«Я понимаю, что всем нам есть о чем подумать, поэтому смело спрашивайте, если у вас появятся вопросы».

«Ко мне уже многие обращались с вопросами. А у вас есть вопросы?» (Говорите так, даже если никто к вам не обращался. Человек понимает, что он не один такой, а следовательно, он вовсе не глуп.)

«Задача очень сложная. У вас есть какие-то проблемы?»

Со временем вы начнете замечать, кто с готовностью задает вопросы, кого нужно к этим вопросам подтолкнуть, а кто избегает подобных разговоров любой ценой, хотя и не представляет, как сделать то, что от него требуется.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ ПИСЬМА

Рассылка фиксирующего письма после совещания сегодня стала нормой. Менее распространены письма, которые рассылаются через неделю или через месяц. К ним прикладывают оригинальный или скорректированный список действий. Такое письмо напоминает о необходимых действиях и дает возможность спокойно задать проясняющие вопросы.

СРОКИ

При любой возможности устанавливайте сроки. Мы говорили об этом в главе, посвященной фазе действий процесса CORD. Сроки возникают как черт из табакерки. Вспомните о проектах, которые вы заканчивали ночью накануне сдачи. Когда вы к ним приступали, то были уверены, что такого не произойдет, верно? То же относится и к делегированию обязанностей. Не бойтесь устанавливать жесткие сроки, но при этом будьте открыты для вопросов и изменений.

УСТАНОВИТЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Действие должно подлежать оценке. И дело не только в соблюдении сроков. Важна оценка результата и его воздействия на корпоративные результаты в целом. Критерии оценки повышают ясность и концентрацию на первых этапах, а также облегчают мониторинг в дальнейшем. Вопросы о сути действий – прекрасный способ регулярно оценивать ход осуществления проекта. Вполне возможно, что через несколько недель после совещания выяснится, что требуются совершенно иные действия.

Упражнение: осуществляйте перемены и составляйте чек-лист для регулярных совещаний

Подумайте о проводимых вами регулярных совещаниях. Это могут быть рабочие беседы внутри команды или обзорное совещание, намеченное через шесть месяцев после первичного.

Разработайте чек-лист следования повестке дня.

Разработайте чек-лист действий, которые надо выполнить в конце каждого совещания.

При возможности включите сроки и более детальное описание необходимых действий.

Составьте описание процесса подготовки, проведения совещания и реализации результатов. 40 % времени отведите на подготовку, 20 % посвятите тому, что нужно сделать на самом совещании, и 40 % – реализации результатов.

Подумайте о том, чего вы сейчас не делаете, но что может заметно облегчить проведение совещаний. Поскольку речь идет о регулярных совещаниях, прямо сейчас потратьте время на оптимизацию процедуры, чтобы ваши совещания становились все более и более эффективными.