Проектируем корпоративную архитектуру
Шрифт:
Цель семинара – инициировать в корпорации проекты структуризации деятельности организации, повышающие эффективность деятельности, управляемость и прозрачность корпорации. Для реализации этой цели необходимо параллельно решить следующие задачи:
• повысить теоретический уровень сотрудников корпорации;
• дать представление о практических методах разработки корпоративной архитектуры на примерах деятельности успешных компаний;
• вовлечь в работу по развитию корпоративной архитектуры корпорации достаточное число менеджеров;
• создать рабочую группу для реализации проектов развития корпоративной архитектуры;
• инициировать пилотный проект «Пошаговое руководство по структурированию деятельности организации»;
• развить корпоративную культуру;
• сплотить сотрудников корпорации для решения поставленных целей.
Теоретические и практические занятия (рис. 12.2.1-12.2.3) проводились в учебных аудиториях (первый этап), после которых обучаемые вместе с тренерами перемещались в спортивный комплекс, где в форме спортивных состязаний по баскетболу и волейболу (второй этап) проходили практические занятия по сплочению команды проекта.
Постоянно учитывать присутствие человека в контуре управления
Рис. 12.2.2.
ПРИМЕР
Программы корпоративной учебной сессии по тематике «Современные методологии и практики регламентации деятельности»
Технология описания организационных структур. Классификаторы в менеджменте. Управленческая система и ее элементы. Бизнес-моделирование и бизнес-инжиниринг. Классические технологии и форматы описания организационных структур.
Моделирование организационных структур. Инвентаризация функций и структурных звеньев компании. Составление перечня продуктов и услуг. Описание основных бизнес-функций и функций менеджмента. Разработка модели организационной структуры. Описание распределения ответственности. Описание горизонтальных взаимодействий.
Управление персоналом в регуляризируемой компании. Управление персоналом в структурированной компании. Разработка должностных инструкций и описаний рабочих мест сотрудников.
Анализ и оптимизация организационной структуры. Реструктуризация и реформирование. Анализ организационной структуры. Условия, влияющие на выбор организационной структуры. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры «как есть». Типовые сценарии реструктуризации: сокращения, слияния и объединения, развитие и появление новых функций, от новых функций к новым звеньям.
Принципы анализа и оптимизации организационной структуры. Анализ и оптимизация функций. Анализ и оптимизация распределения ответственности. Анализ и оптимизация взаимодействий.
«Настройка» организационной структуры под разработанную стратегию. Стратегические диагностики как базис стратегии. SWOT-анализ. Связь стратегии со SWOT-анализом. Связи и влияние на стратегию характеристик внутренней и внешней среды компании.
Рис. 12.2.3. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры» (окончание)
ПРИМЕР
Программы корпоративной учебной сессии по тематике «Современные методологии и практики регламентации деятельности» (продолжение)
Компания с управляемой архитектурой (внутренний бизнес-инжиниринг). Развертывание целей организации до уровня исполнителей. Общая схема начального структурирования компании.
Технология проведения реструктуризации и реформирования компании.
Программа реструктуризации. Программные средства описания организационной структуры и поддержки реструктуризации.
Разработка организационно-управленческой документации. Значение регламентирующих документов. Правильный и неправильный подход к регламентации. Разработка Положений: «Об организационной структуре», «О подразделении», «О внутрифирменной деятельности».
Основные понятия Системы менеджмента качества. Понятие «Качество». Эволюция управления качеством. Развитие стандартов ИСО по отраслям и аспектам деятельности. Цели и преимущества внедрения. Модель, позиционирование СМ К. Качество как стратегический фокус. Анализ процесса на основе информации. Обязательные процедуры СМ К. СМ К – интегратор системы управления.
Проект внедрения системы менеджмента качества. Проблемы внедрения. Применение методологии управления проектом. Структура проектной группы. Стадии проекта. Детальное планирование. Обследование и анализ действующей системы менеджмента. Начальное обучение персонала. Трудности при реализации проекта. Оценка эффективности системы качества.12.3. Пилотный проект по структурированию деятельности с дистанционной поддержкой
Рис. 12.3.1. Схема проектного офиса для разработки и внедрения организационных преобразований
На пилотном этапе реализации проекта по структурированию деятельности было принято решение выбрать в качестве пилотной зоны проекта развитие системы регламентации центрального аппарата корпорации и департамента электроэнергетики. В целях обеспечения оперативного обучения и подготовки «носителей компетенции» к работе проектной группы также привлечены сотрудники других департаментов (рис. 12.3.1).
На следующем этапе рабочей группой аналогичные работы проводятся по другим подразделениям корпорации.
Действия на этапе запуска проекта: проведение совещания с участием инженера-консультанта и членами проектной группы, по результатам которого назначается руководитель проекта от корпорации и подготавливается протокол, определяющий принципы и порядок деятельности проектной группы и руководителей проектов.
Создается база данных проекта, лекционные материалы (видео-лекции) и слайды со свободным доступом участников рабочей группы и их руководителей для ознакомления и использования в работе.
Разрабатывается и утверждается график работы проектной группы.
Состав пилотного проекта по структурированию деятельности
Цель разработки. Формирование и моделирование ядра корпоративной архитектуры компании.
Основные компоненты разработки.
Организационные диагностики.
Структурирование направлений деятельности компании.
Модель бизнес-процессов верхнего уровня.
Модели ответственности за организацию и исполнение бизнес-процессов на уровне владельцев бизнес-процессов и головных подразделений.
Первый уровень декомпозиции бизнес-процессов.
Реестр регламентирующих документов, увязанных со стадиями реализации бизнес-процессов.
Функциональная детализация бизнес-процессов до уровня головных подразделений.
Модели ответственности за исполнение бизнес-процессов и функций на уровне головных подразделений.
Функциональные положения о головных подразделениях, гармонизированные с моделью бизнес-процессов.
План применения результатов разработки и развития работ.
Порядок разработки.
Разработка осуществляется по шагам проектной группой заказчика под дистанционным методическим управлением и сопровождением инженера-консультанта. В ходе разработки для выбранной пилотной зоны моделирования формируются:
• классификаторы организационных характеристик и документов;
• модели процессов;
• модели функций;
• модели организационной структуры;
• модели ответственности;
• шаблоны положений
о подразделениях.Основные решения по структурированию деятельности представлены в табл. 12.3.1.
Таблица 12.3.1. Стартовые решения по структурированию деятельности
12.4. Выделение направлений деятельности корпорации
В ходе проекта сфера деятельности корпорации «TSC Group» была сгруппирована в четыре направления (рис. 12.4.1)
Ключевое преимущество компании – диверсификация сфер деятельности, наличие собственных высокотехнологичных производств.
Рост потребностей рынка, развитие отраслей-потребителей.
Освоение экспортных рынков.
Многопрофильный характер деятельности корпорации – портфельный подход.
Базовая стратегия – «дифференциация», создание уникальных марок, высокотехнологичных производств в рамках профильного бизнеса.
Фокусировка в сфере электроэнергетики на использовании возобновляемых энергоресурсов.
Внедрение новых технологий в производимой конкурентоспособной продукции и ее обновление.
Рис. 12.4.2. Характеристики сегментации рынка
12.5. Бизнес-процессы верхнего уровня и модель ответственности за бизнес-процессы
Модель бизнес-процессов верхнего уровня представляет собой корневую агрегированную модель организации деятельности. В последующем выделять и рассматривать бизнес-процессы можно на различном уровне детализации. При построении бизнес-процессов верхнего уровня корпорации были выделены четыре сферы деятельности (рис. 12.5.1).
А. Сфера управления.
Б. Сфера основной деятельности:
• энергетика;
• строительство;
• производство;
• поставки и оптово-розничная торговля.
В. Сфера поддерживающей деятельности.
Назначение владельцев бизнес-процессов – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ISO серии 9000. Владелец бизнес-процесса наделяется значительными полномочиями и отвечает за:
• разработку, организацию и совершенствование бизнес-процесса;
• исполнение (цикл P-D-C-A) бизнес-процесса.
Для каждого бизнес-процесса верхнего уровня определяется подразделение-головной исполнитель. Ответственность за исполнение бизнес-процессов верхнего уровня фиксируется в модели ответственности руководителей за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня и – в модели ответственности головных подразделений – за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня.
Определение головных исполнителей бизнес-процессов верхнего уровня задает организационную структуру корпорации, состав и зоны ответственности первых руководителей. Переход на процессную организацию деятельности меняет организационную структуру корпорации. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и создается «двойная» подчиненность – руководителю структурного подразделения и владельцу процесса.
Можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса:
1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в бизнес-процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.
2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения бизнес-процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.
3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода бизнес-процесса.
4. Определяет последовательность работ в бизнес-процессе и их взаимосвязь.
5. Определяет показатели и критерии эффективности бизнес-процесса.
6. Управляет ресурсами и информацией по бизнес-процессу.
7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей бизнес-процесса, которая решает задачи по совершенствованию бизнес-процесса.
12.6. Функциональная детализация бизнес-процессов и модели функциональной ответственности
Функции определяют необходимые действия корпорации для достижения своих целей (бизнес-процесс описывает порядок исполнения действий). Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности организации.
Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни предоставляют все более детальную информацию о функциях верхнего уровня.
Для обозначения детализированных бизнес-процессов могут также использоваться термины «функция» и «функциональная сфера» и, соответственно, классификатор функций.
Классификатор функций используется при разработке разделов «функции подразделений» в положениях о структурных подразделениях корпорации, а также в модели распределения ответственности.
При построении модели функций корпорации в качестве исходной использована модель процессов верхнего уровня. Каждый бизнес-процесс верхнего уровня прописывается в виде набора функций (рис. 12.6.1-12.6.3).
Декомпозиция осуществляется путем выделения отдельных содержательно различающихся функциональных областей в бизнес-процессах с последующей их детализацией по этапам цикла реализации бизнес-процесса.
Следующим шагом при проведении структурирования деятельности компании является построение модели функциональной ответственности. Полученные модели функциональной ответственности используются для анализа деятельности компании и при составлении положений о департаментах.
12.7. Пилотный проект, с дистанционной поддержкой, «Разработка электронных регламентов и корпоративной архитектуры»
Хорошо известно, что успешное применение специализированных программных решений основывается на применении целевых методологий. Выполнение проекта по начальному структурированию деятельности (элемент 12.6) создало хорошие предпосылки для старта разработок по созданию электронных регламентов на основе программы Business Studio .