Простые тайны. Книга о технологии подбора персонала в компанию, пошаговая инструкция для поиска нужных людей

При беседе с руководителем задача HR-менеджера определить, какой кандидат сработается с ним.

По факту, HR-менеджер проводит собеседование с руководителем для оценке его качеств и особенностей управления, для выявления соответствий предъявляемых к кандидату требований с его стилем работы.

Пример:

Если руководитель волевой и придерживается административного стиля управления, то есть четко и конкретно ставит задачи, требует, чтобы сотрудники их выполняли полностью в соответствии с инструкциями, то подчиненный должен очень прилежно все выполнять. Для такого руководителя подойдет весьма определенный сотрудник, который готов выполнять задачи, желает четкого руководства и с минимумом инициативы. Другой вариант, если мы этому руководителю подберем творческого и любящего свободу сотрудника, то эффективность совместной работы будет практически невозможной.

По этой же причине необходимо присутствовать на двух-трех собеседованиях руководителя с кандидатами, чтобы увидеть наглядно его стиль поведения и общения.

Ошибка HR-менеджера: выбирать сотрудника по критерию «нравится». Если вам понравился сотрудник, это не значит, что он эффективно будет выполнять работу, и тем более это ничего не говорит о том, понравится ли он руководителю и найдут ли они общий язык. Мы всегда проводим оценку кандидата соответственно Заявке или Профилю должности.

Важные вопросы:

Какой должен быть идеальный работник?

Что такое команда?

Какие вы видите результаты своей работы (отдела) через год, два и три?

Что для вас важно в общении с людьми.

Внимательно слушаем, что нам отвечает руководитель, фиксируем ответы, так же как при собеседовании с кандидатами.

Оцениваем:

Мотиваторы;

Стиль управления;

Умение ставить задачи себе и сотрудникам;

Видение стратегии, понимание пути развития компании.

Задача HR-менеджера: определить, какой сотрудник наиболее эффективно будет работать с данным руководителем и выполнять возложенные трудовые функции.

Пример:

Если руководитель имеет большой опыт, обладает демократическим стилем управления, поощряет инициативы сотрудников и гибко взаимодействует с подчиненными по разным вопросам, то сотрудник наиболее эффективно будет работать, если будет обладать навыками самостоятельной работы, проявлять инициативу, экспериментировать и уважать стиль управления руководителя. Если такому руководителю подобрать сотрудника исполнительного, ожидающего постановки четких задач и планов работы, эффективность будет меньшей.

Эту беседу HR-менеджеру необходимо провести с руководителем только один раз, при следующих подборах в его отдел вы будете уже обладать нужной информацией и понимать требования руководителя. Поскольку приоритеты и стиль работы руководителя могут меняться, стоит повторно обсуждать с ним требования к сотрудникам раз или два в год. Чаще собирать подробную информацию не нужно, экономьте и свое время, и время руководителя.

Если рекрутер представляет внешнюю компанию (провайдера услуги подбора), то эти вопросы необходимо прояснить в начале взаимодействия с компанией для построения грамотной работы.

Беседа с руководителем не должна носить характер допроса или прямого собеседования, задавать вопросы лучше с искренним интересом. Руководитель почувствует это и будет более открыт для общения с вами.

Информационный лист

Цель:

Четко и ясно донести информацию о вакантной должности для соискателя;

Придать уверенность менеджеру по подбору персонала.

В информационном листе содержится всё, что нужно знать кандидату. Информационный лист является хорошим инструментом при работе HR-менеджера и показателем его профессионализма.

Структура:

Описание компании, ее традиций и правил;

Описание должности, задач и обязанностей сотрудника;

Условия работы и оплаты;

Перечень необходимых знаний, навыков и опыта;

Перечень используемых тестов и заданий при отборе;

Описание этапов отбора.

Для оформления и формулирования этого документа используем информацию, собранную в Заявке или Профиле должности.

Информационный лист вручается кандидату на собеседовании, он даже может взять его с собой, помогает структурировать для кандидата беседу и понимать, какие испытания (конкурсные задания) предполагаются при отборе.

Важно:

Кандидат чувствует себя ожидаемым;

Кандидат может взять с собой данную информацию для детального изучения;

Информационный лист может задействовать различные каналы и учитывать скорость восприятия человека.

HR-менеджер при помощи этого документа, создает имидж компании как ответственного работодателя.

Составление Информационного листа, конечно, занимает определенное время, но в конечном итоге, оборачивается выгодой для HR-менеджера и для кандидата.

Сроки закрытия вакансий

«Мало обладать выдающимися качествами, надо еще уметь ими пользоваться!» Артур Шопенгауэр

Сроки закрытия вакансий:

Линейный персонал – от 3 до 14 дней;

Средний менеджмент – от 14 до 21 дня;

Высший управленческий аппарат – от 14 до 36 дней.

Линейный персонал, тут мы имеем в виду: рабочие специальности, грузчики, продавцы, кассиры. Срок закрытия подобных вакансий от 3 до 14 дней. Если HR-менеджер – внутренний специалист, то он имеет базу резюме кандидатов / резерв и может обеспечить трех-пятидневный срок закрытия.

Средний менеджмент: руководители отделов, директора или администраторы магазинов, менеджеры по продажам. Срок закрытия данной вакансии от 14 до 21 дня. Первая неделя (7 дней) уходит на предварительный поиск, отбор кандидатов и далее оценочные собеседования, утверждение кандидатов. Если есть необходимость «отработки» на предыдущем месте работы, срок закрытия вакансии может увеличиваться до 25-28 дней.

Высший управленческий аппарат: ТОП-менеджмент, руководители крупных отделов и дирекций (от 100 человек подчиненных), руководители производства. Срок закрытия вакансий от 14 до 36 дней, реже до 45 дней.

Здесь представлены средние нормы, по статистике. Наш следующий вопрос: как рассчитать сроки в конкретной компании?

Срок закрытия вакансий Вашей компании:

Д = S / n, где

Д – среднее количество дней, необходимых на закрытие вакансий;

S – сумма дней закрытия данной вакансии за год (например, было 6 вакансий продавца, срок закрытия по очереди 8, 12, 14, 7, 16, 12; сумма равна 69);

N – количество вакансий за год, т.е. из нашего примера их 6.

Пример: