Психология руководителя – 2

Многие первоклассные специалисты не утруждают себя лишними обучениями: «– Зачем мне напрягаться? Вот, сделают мне предложение – тогда и буду думать!»

Успешный руководитель, далеко не всегда мог быть в прошлом, лучшим исполнителем. Великий полководец Александр Суворов говорил: «– Прежде, чем научиться командовать, необходимо научиться подчиняться!», но научиться, а не зацикливаться на этой функции!

Если хороший прораб должен уметь сам идеально выполнять все виды строительных работ, то тогда ему всей жизни может не хватить, чтобы дорасти до руководителя строительной бригады. Эффективный лидер – это тот, который имеет представление о том, как должны работать все процессы, за которые отвечает его команда.

Самый результативный способ обучения – это наставник, являющийся экспертом той области, в которой необходимо обучаться. Идеальный пример – это твой руководитель, который успешно справляется со своей работой и готовит тебя на свое место. Если при этом ученик наделен необходимыми управленческими качествами, тогда, в большинстве случаев, такой приемник превосходит, в профессиональном плане, своего наставника-руководителя. Этим объясняется вся история развития человечества: новое поколение не начинает с чистого листа – разводить огонь и охотиться, а двигается дальше – внедряет новые технологии и выходит на новый уровень.

Чтобы попасть в ученики к достойному наставнику, придется выйти на соответствующий уровень готовности. Это может быть не только подходящее образование, курсы, тренинги, но и определенные достижения. Как известно: «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда».

Достижения могут быть не только в рамках поставленных задач, а также, как результат дополнительного личного вклада. Когда хочешь занять серьезную должность, скорее всего, на это место будет и серьезная конкуренция. Если твои соперники опытнее и профессиональнее тебя, тогда действуй нестандартно. Например, выполняй те задачи, которые тебе никто и не ставил. Это поможет заявить о себе – показать свою уникальность и креативность. О тебе начнут говорить в нужных кругах, с тобой начнут считаться.

В тех редких случаях, когда любая инициатива не приветствуется – действую только в рамках инструкций, но спрашивай разрешения на дополнительную активность: «– Как Вы считаете, если я помимо этого сделаю еще то-то и то-то – это принесет пользу компании?» Подобные вопросы указывают на то, что ты, как и положено, работаешь строго в рамках своих полномочий, но можешь и хочешь принести больше пользы. Если же твои попытки быть более эффективным воспринимаются руководством как раздражающий фактор, тогда одно из двух: ты не результативен, а просто выпендриваешься или тебе лучше поискать для себя ту компанию, в которой будут ценить про активность.

Я хочу поблагодарить людей, которым довелось быть моими наставниками в разные периоды моей жизни: Андрей Рвач, Руслан Войтович и Алексей Костылев, спасибо Вам огромное, что помогали мне раскрывать свой потенциал, за Ваше терпение и за то, что многому меня научили. Спасибо за то, что ценили, а не воспринимали как раздражающий фактор.

Подумай о запасном варианте

Когда мы ставим все на одну карту, тем самым частенько загоняем себя в угол. Работодатель, зная твою полную от него зависимость, может позволить себе не уделять должного внимания твоей мотивации. Есть и обратная сторона медали – когда есть запасные варианты, например, предложения работать у конкурентов, свои личные проекты и т.д., то это может заставить тебя не учитывать мотивацию работодателя. Когда одна сторона пренебрегает интересами другой, рано или поздно, образуется конфликт.

Идеальный пример – это когда стороны искренне ценят друг друга, но при этом осознают свободу выбора, даже такую, как возможность прекратить сотрудничество друг с другом. Такой формат работы не создает «избыточные потенциалы», о которых более подробно можно узнать из книги «Трансферсинг реальности» Вадима Зеланда. В жизни такая идеальная форма сотрудничества встречается крайне редко.

Для одного сотрудника – сильнейшей мотивацией будет: сжечь за собой все мосты, так как это будет его мотивировать достигать сверх результатов. Если при этом, его руководитель ценит такую лояльность и преданность, тогда такой сотрудник обречен сделать карьеру.

Другого работника может мотивировать наличие запасного варианта, так как это придает ему уверенности в своих силах и избавляет от страха под названием: «А что будет если у меня не получится?». И есть такие руководители, которые начинают ценить своего сотрудника только тогда, когда узнают, что он представляет интерес для другого работодателя.

Как видишь, нет универсального правила в этом вопросе. Все зависит от того, что мотивирует лично тебя и тех людей, от которых зависит твоя карьера. Есть редкие руководители, которые понимают только язык ультиматума: «– Или меня повысят в должности или, я уйду работать в другую компанию!». Когда чем-то пугаешь, надо быть готовым выполнить свою угрозу. А если ты просто блефуешь, можешь остаться ни с чем, поскольку для большинства людей ультиматум – это как для быка красная тряпка.

Резюме

Найди свое призвание

Налаживай связи

Ищи плодородную почву

Развивайся

Подумай о запасном варианте

Вопрос №2: Как можно ставить перед собой амбициозные цели, если не получается осуществить даже обычные планы, но при этом – делаю все возможное и невозможно, чтобы их выполнить?

До тех пор, пока ты не научишься выполнять средние, по степени сложности задачи, ни о каких амбициозных целях не может быть и речи.

В такой ситуации тебе необходимо оценить свой уровень подготовки и принципы, по которым формируются поставленные задачи. Если есть возможность сделать сравнительный анализ, тогда это многое упрощает, поскольку все познается в сравнении.

У твоих коллег планы по уровню сложности равны твоим?

Они их выполняют, а ты нет?

Какие факторы в их работе позволяют им выполнять планы?

Эти факторы можно создать в своей работе?

Как это сделать?

Сколько на это потребуется времени?

У лучших мы должны учиться – как надо действовать, чтобы добиться результата, а у худших мы тоже можем учиться – тому, что не желательно использовать в своей работе.

Действительно, можно очень стараться и при этом иметь низкие показатели. Когда результатом является эффективность других людей, за работу которых мы отвечаем, наши личные «старания» не являются оценкой нас как специалистов. Я мог наблюдать как один руководитель работал по несколько часов в день, при этом его команда была более результативнее, чем команды его коллег, которые работали больше 10-ти часов в день.

Генри Форд мог внезапно отправить директора любого из филиалов своей компании в принудительный отпуск. Таким образом он оценивал, соответствовал ли директор своей должности. Если филиал продолжал работать эффективно – директор устраивал Форда, но, если показатели филиала падали, тогда Форд мог его уволить.

Руководитель не может себе позволить сказать, что он сделал все возможное и не возможное, хотя бы только по тому, что прямые действия выполняет его команда, а он только влияет на нее. Вариантов влияния – великое множество. При этом не только позитивного характера, но и негативного. Это значит, что некоторые действия могут не только не оказывать нужного результата, а и вредить ему.