Психология руководителя – 2

С эмоциональным выгоранием сталкивался каждый успешный руководитель. Для достижения серьезных результатов, как правило, необходимо длительное время. Чтобы стать чемпионом мало быть талантливым и одаренным спортсменом, необходимо много раз заставлять себя не отказаться от своей цели. Когда делаешь забег на длительную дистанцию важно подобрать правильный темп. Береги свои силы – не загорайся быстро и сразу. Многие посредственные лидеры достигают более высоких результатов, чем их амбициозные коллеги, как раз потому: что пусть медленно, но уверено и стабильно, они двигаются вперед. Развивай свою профессиональную выносливость.

Другая сторона психологического выгорания – это когда излишне зацикливаешься на своей персоне, вместо того, чтобы думать о том, какую можно принести пользу окружающему миру. Почти каждая работа предназначена помогать людям и понимание этой пользы придает силы.

Активные действия – лучший способ борьбы с негативными установками. Чтобы активно действовать, а не жить в рамках одного «дня сурка», потребуется долгосрочная цель. Долгосрочное планирование почти всегда подвергается корректировкам, но зато оно помогает справляться с рутиной.

Представь себе, когда ты управляешь авто и не знаешь конечную цель – тебе просто говорят: когда и куда нужно поворачивать руль. Какие у тебя ощущения? Чувствуешь себя роботом? Винтиком, который не представляет особой значимости?

Теперь представь, что ты управляешь этим же автомобилем, но знаешь куда нужно приехать и должен сам подобрать оптимальный маршрут движения, рассчитать время и другие факторы. Уверен, твои ощущения своей значимости, в этом случае, будут на порядок выше.

Следующий этап: не просто знать, а самому выбирать свою конечную цель, взять контроль над своей жизнью.

Теперь определи для себя:

– Та работа, которой ты сейчас занимаешься она помогает тебе в формировании или достижении твоей цели? Может твоя депрессия или апатия – это сигнал что ты свернул со «своего маршрута»?

– Как тебе повысить свою эффективность (ценность, значимость) на своей должности?

– Какую реальную пользу людям ты оказываешь на своем месте?

– Какой твой план на ближайший год, два, пять лет?

Любая, даже самая любимая, работа рано или поздно надоест, это лишь вопрос времени. Чтобы оттянуть этот момент – поставь перед собой амбициозные цели. Работать на «хорошо» это не плохо, но сделать то, что никому не удавалось – заставит тебя по-настоящему включится в процесс.

Есть люди, которые нас заряжают на определенные действия, а есть те, которые понижают нашу мотивацию. Обрати внимание на свое окружение – кто забирает у тебя энергию? Посмотри на себя со стороны, оцени: кем ты сам являешься для своей команды – мотиватором или нытиком?

Когда руководитель эмоционально выгорел, как ему излучать энергию? Прежде, чем позволить себе распустить сопли и сказать: «– Ой, как же меня достала эта работа!», подумай: как это отразится на работе твоих сотрудников. Если ты привык жаловаться, а не действовать, значит у тебя выработалась очень нехорошая привычка. Замени ее на другую – постоянно излучать энергию!

Резюме

Развивай выносливость

Приноси пользу окружающему миру

Ставь высокие цели

Составь план

Излучай энергию

Апатия и хандра пройдут, а привычка действовать, или бездействовать, останется с тобой.

Часть 2-я. Работа с командой

Вопрос №1: Как не создавать конфликтные ситуации со своими подчиненными?

Конфликт – нормальное явление в коллективе, перед которым стоят амбициозные задачи. Ненормально, когда трения и споры возникают по одним и тем же причинам, значит проблемные ситуации не решаются.

Процент трений в коллективе будет гораздо выше, когда в роли инициатора конфликта выступает босс, а не кто-то из рядовых сотрудников.

Представьте себе преподавателя в учебном заведении, который не умеет вовлекать студентов в учебный процесс, но при этом крайне требовательно оценивает уровень знаний своих подопечных. Когда оценка преподавателя – «узурпатора» влияет на пребывание студентов в учебном заведении, конфликты неизбежны. Более худшим преподавателем будет только тот, кто слишком лояльно относится к ученикам, не выучившим предмет: берет с них взятки или ставит «просто так» им «зачет», лишь бы те не конфликтовали с ним. Соответственно, самый эффективный способ не создавать конфликтных ситуаций – это быть максимально лояльным боссом. Насколько долго продлиться такая возможность – зависит от лояльности руководства или собственников компании, так как, им будет дорого стоить такая «дипломатическая» позиция.

Руководитель, который не может вовлечь и обучить свою команду, считается некомпетентным.

Основные факторы, провоцирующие конфликтные ситуации из-за некомпетентности менеджера

Поверхностное знание (или полное отсутствие знаний) рабочих процессов

На руководителя давят сверху требуя, чтобы работа его команды была осуществлена быстрее, качественнее, с меньшими затратами и т.д. Когда менеджер не разбирается глубоко в процессах, за которые отвечает, то он молча принимает все задачи к выполнению. Оно и понятно – ему трудно оценить реальные сроки, ресурсы и ожидаемый результат. Остается только со всем соглашаться и делать умное лицо.

Люди, которые ставят ему эти задачи – клиенты, высшее руководство или учредители компании, не обязаны детально разбираться в предмете. Как сказал Стив Джобс: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать».

Затем, менеджер ставит эти задачи своей команде, при этом, не имея понятия – как их реализовать.

Конец ознакомительного фрагмента.