Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией

Затем мы остановимся на шагах, предпринятых нами для приобретения легендарного бренда, и на непростых последствиях этого слияния компаний, когда мы и наши партнеры старались, пусть не всегда успешно, понять друг друга и объединить наши культуры. Мы расскажем о том, как компания пережила значительные изменения в период после приобретения IBM РС и в итоге стала тем тяжеловесом в области высоких технологий, каким является сегодня. Последующие главы посвящены тому, как мы разделили нашу HR-стратегию и как помогли интегрировать все функциональные элементы в единый процесс. Мы хотим сделать для вас чтение книги увлекательным, а потому поделимся нашими личными историями – ведь мы и сами представители этой яркой и неординарной команды.

Мы также поделимся ключевыми моментами и основными принципами, которыми мы руководствовались в нашем долгом пути к глобализации, в том числе:

1. Начинайте с чистого листа: прошлые успехи не являются гарантией будущего роста.

2. Опирайтесь на сотрудников, готовых изменяться.

3. Примите, что настоящая коммуникация выходит за рамки языка.

4. Культурная интеграция – это не спринт, а марафон.

Мы подробно рассмотрим стратегию компании «Защищать и завоевывать», изучим эволюцию основных ценностей компании и как мы воплощаем в жизнь «принцип пяти П» Пути Lenovo: план, представление (исполнение), приоритеты, практика, первопроходцы. Мы приведем конкретные примеры использования этих принципов в ведении бизнеса, когда мы оптимизировали наши глобальные производственно-сбытовые цепочки или разрабатывали инновационные продукты для нового этапа развития компании при переходе от нашего основного бизнеса по производству ПК к планшетам, смартфонам, серверам и другим мобильным устройствам, работающим с использованием Интернета.

Мы расскажем обо всех сторонах глобализации компании: начиная с интеграции высокотехнологичных производственных центров до проблем с коммуникацией на раннем этапе. Вы узнаете истории китайских топ-менеджеров, которые настолько влились в западную культуру, проживая в США, что чувствовали себя почти чужими после возвращения домой в Пекин. Вы прочитаете о топ-менеджерах, многие годы проработавших в IBM, у которых сложились прочные дружеские отношения с новыми восточными коллегами.

Книга «Путь Lenovo» освещает не только общую картину изменений глобальных корпораций, но также затрагивает личные проблемы, связанные с неготовностью семьи мириться с переменами и языковым барьером, со сложностями при переходе от изоляции к интеграции. В ней подчеркивается значительный сдвиг в положении современной женщины – топ-менеджера, ведь ей приходится находить баланс между карьерой и полной стресса работой и ролью матери и жены; а в нашем случае – еще и в абсолютно чуждой культурной среде, без привычной помощи и поддержки.

Это также история о том, как коллеги по работе могут стать друзьями. Мы обе долгое время проработали топ-менеджерами в сфере высоких технологий и были удивительными зеркальными отражениями друг друга. Вот как много общего может быть у людей разных культур, когда они готовы глубоко узнавать друг друга!

Мы расскажем об опыте приспособления к новой культуре и об уроках, которые нам удалось извлечь. Эти истории будут охватывать периоды до, во время и после выхода на глобальный рынок, переходы от воображения к реальности, от изоляции к интеграции.

Кроме того, мы поделимся ценными выводами, к которым пришли наши руководители, анализируя успехи и неудачи компании. Эта возможность для личного и профессионального диалога была для нас подлинной удачей, потому что задавала нам систему координат, которой мы руководствовались в новой для нас культурной реальности.

Данная книга не является типичным образцом бизнес-литературы, потому что у нас не обычный бизнес. Мы добиваемся успеха не потому, что придерживаемся традиционных методов. Мы адаптируемся и приспосабливаемся к постоянно меняющимся обстоятельствам глобальной бизнес-среды. Все, что мы делаем, всегда основано на главных ценностях, ставших частью корпоративного культурного кода нашей компании. Мы ими живем и дышим, ибо верим, что в этом и заключается секрет успешного будущего любой глобальной компании.

«Путь Lenovo» – книга, полная актуальных мыслей о будущем многонациональных корпораций и о линии поведения, которой в целом стоит придерживаться глобальным бизнес-лидерам. Считайте нашу книгу официальным приглашением присоединиться к нам в этом долгом путешествии. В следующих главах вы узнаете, что значит погрузиться в незнакомые миры наших коллег на разных континентах, и из первых уст услышите, что значит по-настоящему быть глобальной компанией.

Глава 1. Рождение компании номер один в мире по производству ПК

Первый принцип Lenovo: великие умы способны создать бизнес из ничего.

Топ-менеджеры Lenovo Джина Цяо и Иоланда Конайерс пили чай в бизнес-зоне зала вылета Международного аэропорта Роли-Дарем и наслаждались редкими минутами покоя после недели непрерывных деловых встреч. Несколько месяцев переговоров на высшем уровне в условиях секретности, и Lenovo объявила о двух сделках исторического масштаба: предложение о покупке серверного подразделения IBM за 2,3 млрд долларов и сделка по приобретению у Google подразделения Motorola Mobility за 2,9 млрд долларов.

Пункты назначения у коллег были разными: Джина возвращалась в Пекин, чтобы встретиться с высшим руководством компании и обсудить влияние этих сделок на глобальную стратегию управления персоналом, а Иоланда направлялась в город Сан-Паулу в Бразилии, чтобы познакомиться с культурными особенностями и требующими развития аспектами компании Comercio de Componentes Eletronicos – еще одного недавнего приобретения Lenovo. Они как раз убирали свои планшеты и ноутбуки, когда мужчина за соседним столиком обратился к другу:

«Ты слышал о двух крупных приобретениях на этой неделе? Что это, черт возьми, за Lenovo? Возникли как из ниоткуда!»

В некотором роде это было правдой. Сегодня Lenovo – глобальный гигант в области информационных технологий и бренд номер один в мире по продаже ПК, но начинала компания с нуля, в экономическом и технологическом вакууме, при отсутствии ресурсов или хотя бы сформированной индустрии. Оглядываясь назад, то, чего достигли основатели компании, кажется почти невозможным.

Все началось осенью 1984 года в пыльном, заброшенном караульном помещении на северо-западной окраине Пекина. Не было никакой Кремниевой долины, на которую можно было бы опереться. По сути, не имелось даже сформированной индустрии, не говоря уже об информационных технологиях. Китай лишь недавно начал восстанавливаться от последствий «культурной революции» [1] , и его столица только открывала двери для частных компаний. Тогда в Пекине не существовало высотных зданий, автомагистралей и дорожного трафика, которые мы видим сего дня. Это был город, населенный людьми в одинаковой безликой серо-синей маоистской униформе, передвигавшимися на велосипедах, – одно серое море. Высокими технологиями считались электричество, которое отключалось почти каждый день, и, возможно, дисковые телефоны, работавшие через коммутатор. В таких условиях одиннадцать основателей компании собрались на первую встречу.

1

Великая пролетарская культурная революция – серия идейно-политических кампаний 1966–1976 гг. в Китае. «Культурная революция» привела к широкомасштабным репрессиям против интеллигенции, уничтожению памятников культуры, изменению внешнеполитического курса, нанесла большой урон культуре и образованию. – Прим. пер.

Местом зарождения нового коммерческого предприятия стало заброшенное караульное помещение, которое выбили для себя сотрудники Института вычислительных технологий при Китайской академии наук. В сером бетонном помещении с красными ставнями и площадью 28 м² не было никакой мебели за исключением рассохшегося деревянного стола. Так выглядел первый главный офис компании, которая впоследствии стала одной из крупнейших ИТ-компаний в мире. Там было так пыльно, что первым пунктом на повестке дня у основателей стало мытье полов. Одинокая лампочка без абажура освещала помещение ровно настолько, чтобы увидеть несколько вбитых в стену гвоздей и повесить на них бухгалтерские книги. Самому молодому участнику бизнес-предприятия – Лю Чуаньчжи – выпала задача раздобыть три грубых деревянных скамейки, чтобы они с коллегами могли где-то сесть и обсудить следующие шаги.

Блестящие умы, собравшиеся в аскетичном охранном помещении, не могли представить будущего компании Lenovo. Не мог этого вообразить и Лю Чуаньчжи – человек, которого впоследствии назовут отцом китайских ИТ. (Многие годы спустя, в сентябре 2013 года, журнал Forbes поместит его на первую строчку рейтинга «Самые влиятельные мыслители мира в области управления и руководства».)

Компания, основанная на пепелище «культурной революции»