Путь менеджера от новичка до гуру

На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, примерно 6000 пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 крупнейших страховых компаний. Это наши клиенты. Плюс состоятельные люди, которые на Западе этот бизнес назвали бы private banking. [20] В России до private banking рынок пока не дорос, и мы не торопимся громко провозглашать это название. Однако около 300 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке.

20

Индивидуальное банковское обслуживание клиентов, имеющих на счетах в данном банке крупные денежные суммы; предоставляет комплекс специальных услуг для удобства клиента.

E-xecutive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское или менеджерское восприятие мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сферу деятельности? Пришлось ли пережить психологическую борьбу с самим собой?

П.Т.: Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе. Это не безусловный рефлекс.

Из кризиса 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера – увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его тяжело найти, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами – но должны. Такой разговор происходил довольно часто в 1998 году.

E-xecutive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?

П.Т.: Денег точно не потеряла. В то время я еще работал экономистом и составил модель российского рынка ГКО, которая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим прогнозам, это должно было случиться в сентябре 1998 года. Об этом я сделал соответствующий доклад на совете директоров «Тройки» в июне. Отчасти мы подготовились, однако допустили две ошибки. Во-первых, не угадали со временем (сентябрь). А во-вторых, после того как я предсказал, что будет дефолт, мне удалось найти способ, с помощью которого дефолта можно было избежать. Я рассказал о нем тем людям, которые принимали решение о дальнейшем развитии страны. Я думал, что они воспользуются моим советом. К сожалению, все произошло не так, как я предполагал. Хотя, может быть, объявление дефолта в 1998 году было правильным управленческим решением. Было очевидно, что в сентябре он наступит объективно, поэтому не было смысла ждать еще целый месяц. В данном случае правительство Кириенко приняло правильное решение, но, повторюсь, рецепт, как избежать обвала, был.

Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. Это означает, что постоянно нужно бежать. Постоянно искать новые пути развития, во-первых, с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых – с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.

Сейчас у нас 300 индивидуальных счетов (условных миллионеров), а через год будет 1000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 300 клиентов требуют повышенного внимания. В работе с такими клиентами не может быть категорий типа «приблизительно три рубля». Должно быть так: «три рубля двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется «компания». И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.

Например, три года назад мы внедрили систему блок-трейдинга. Когда трейдер совершает сделку, скажем, с акциями «ЛУКОЙЛа» на сумму $3 млн., одним нажатием кнопки эта сделка расписывается на 300 счетов, акции расписываются поштучно. Одновременно выписываются 300 tickets, они превращаются в 300 подтверждений о проведении сделки, подтверждения рассылаются по тремстам адресам брокеров, отражаются на счетах, проводятся по бухгалтерским проводкам и т. д. При этом трейдер физически совершает одну операцию, в то время как система заключает триста договоров купли-продажи. Это фантастически сложное технологическое решение, к которому мы шли и успешно его внедрили.

И наконец, идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, и пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.

E-xecutive: Упрощенно, ваша роль в этом процессе заключается в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и грамотно, логично передвигаете фигуры?

П.Т.: Ни в коем случае. В том-то вся и сложность, что, если бы мне сказали: «Нарисуй идеальную организационную структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому идеальной структуры быть не может по определению. И ее изменение – это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.

По этому поводу мы недавно приняли решение: мы знаем, что через два года у нас в России появится private banking. Правильный. Такой, каким он должен быть и каким он является на Западе. К этому нужно готовить и наших сотрудников, и наших клиентов, и надзорные органы. Поэтому мы приняли организационное решение: внутри управляющей компании выделить два основных подразделения – по работе с институциональными клиентами и по работе с частными клиентами. Казалось бы, ну простейшее решение, чего бы его раньше не принять? Да просто потому, что у нас один частный клиент по размерам своих активов больше, чем десять пенсионных фондов. Поэтому к институциональному подразделению относятся пенсионные фонды, страховые компании и т. д., а к частному – юридическое консультирование, налоговое планирование, создание индивидуальных пенсионных планов и т. д. Значит, в компании появляются два вице-президента. Вполне возможно, что через какое-то время обособится юридическое подразделение, что на самом деле правильно.

Отдельно выделяется портфельный менеджер (и его подразделение), который управляет активами и институциональных, и частных инвесторов. Портфельных менеджеров хорошо бы иметь десять, но он в реальности один, и он – лучший. Поэтому его нужно максимально эффективно использовать. И сегодня у нас есть лучший портфельный менеджер по акциям, и лучший – по облигациям. Портфельных менеджеров мы обособили в отдельные подразделения, тем самым совершив очередную революцию, потому что до сих пор во многих инвестиционных банках с клиентами общается непосредственно портфельный менеджер. Но это изначально неправильно, поскольку если он общается с клиентом, то не управляет портфелем. Как же он может быть лучшим, если отвлекается на решение неактуальных для него вопросов? В данном случае мы разделили процессы, и с клиентами общается менеджер по обслуживанию, в то время как портфельный менеджер занимается тем, чем и должен заниматься.