Путь менеджера от новичка до гуру
Шрифт:
Кроме того, чтобы понять профессию консультанта и саму суть консалтингового бизнеса, я пошел учиться в «Школу консультантов по управлению» к Аркадию Ильичу Пригожину в Академию народного хозяйства. Очень хорошая школа, но там готовят скорее «одиночных» консультантов, чем руководителей средних и крупных консультационных компаний, а это совершенно особая специфика. Тем не менее я многое постиг…
E-xecutive: Какие ноу-хау, позволившие создать в итоге столь ликвидный продукт, вам удалось применить в BKG?
М.Ф.: Давайте разделим собственно консалтинговые ноу-хау, то есть те продукты либо методики, которые применяются для развития компании-клиента, и ноу-хау, связанные с работой на рынке: «снятие потребности», маркетинговая активность и продвижение компании.
С точки зрения маркетинговой активности, я думаю, что мы первые начали исследовать потребности. Мы стали проводить регулярные конференции, где раздавали анкеты, с помощью которых узнавали о том, каким конкретно
Второе ноу-хау – это деловые завтраки. Сначала мы ежемесячно устраивали семинары, потом два раза в месяц проводили так называемые презентации, а позже я за презентации стал брать деньги – этого тоже никто не делал. Мы проводили презентации по утрам, назвав их «деловыми завтраками». Клиентам говорили так: «Мы арендуем помещение и кормим вас достойной пищей – и за это берем плату. Свои услуги мы презентуем бесплатно. Если кому-то это не нравится, мы готовы вернуть деньги за то, что отняли у вас время». Деньги назад никто никогда не требовал, ни разу ни один из слушателей не ушел с делового завтрака, а ведь это было трехчасовое мероприятие для первых лиц средних и крупных компаний. Мы первыми стали делать это по утрам. Почему именно утром? Потому что у руководителя не разрывается день. Другие компании обычно проводили такие презентации во второй половине дня, и руководителям было сложно уехать с работы на трехчасовую встречу, в то время как утром – в самый раз: с десяти до тринадцати – деловой завтрак, потом – на работу.
Теперь о ноу-хау в области методологии. Я думаю, мы первые принесли на рынок матрицу аутсорсинга (которая сегодня так и называется теми, кто ее использует: «матрица аутсорсинга БКГ») и универсальную процессную модель, которая была описана нами три года назад, после завершения трех проектов. Сегодня эти модели широко используются во многих компаниях, в том числе и в крупных – например, в «Норильском никеле», хотя мы с ними не работали.
Кроме того, мы добились эффективной работы со средствами массовой информации. До середины этого года мы были самой упоминаемой консультационной российской компанией. Причем я изначально на PR-бюджет денег никаких не выделял. Многие компании строили свою PR-работу таким образом: работа с PR-агентством предполагала некий бюджет. Как получится – непонятно, будут там платить кому-то или не будут платить – неизвестно. Я сразу принципиально сказал: «Никогда в жизни платить журналистам не буду». И никогда не платил. Это было принципиальное правило, основанное на моем искреннем убеждении, что профессионалам доплачивать посторонние деньги нельзя. Нельзя доплачивать ни своему сотруднику, ни журналисту. Своему сотруднику – потому что это будет доплата за его непрофессионализм, за то, что он не умеет принести интересный материал журналисту, а умеет лишь дать взятку. Журналисту – потому что ему не будет интересен материал и он будет врать. Поэтому изначально ставилась задача: достать такой материал, который будет интересен читателю и самим средствам массовой информации. Такая вот парадигма позволила нам стать наиболее упоминаемой консультационной компанией.
Еще одно ноу-хау, которое вряд ли кто-то в ближайшее время сможет повторить: мы создали деловой сайт с рассылкой. Сначала это была еженедельная рассылка, потом начали эксплуатировать идею ежедневной рассылки, содержащей полноценные новости со статьями. В этой рассылке кроме экономических новостей были выжимки информации, часто недоступной подавляющему большинству менеджеров регионов и даже средних российских компаний. Это дало свой результат – увеличилось количество обращений со стороны региональных компаний. На сегодняшний день у рассылки больше 25 тысяч подписчиков. Благодаря ей посещаемость сайта стала очень высока (более 3000 посетителей в день), а кроме того, мы сформировали свою аудиторию, у которой складывается мнение о компании как о профессионале, заботящемся о них бесплатно и ежедневно.
E-xecutive: Что для вас было самой большой сложностью при отчуждении компании, в которую вы вложили без малого пять лет работы?
М.Ф.: Что касается оставленного бизнес-проекта – да, он был успешным, но я уходил, с материальной точки зрения, в значительно более успешный проект. Главной болячкой при уходе для меня стали те люди, которые остались в компании. BKG – выстраданный мною проект. Конечно, говорить о том, что компанию эту создавал я, было бы совершенно неправильно. Наверное, основная моя заслуга в том, что я сумел подобрать нужных людей и правильно поставить задачи, все остальное делали они: занимались маркетингом, PR, консалтингом и так далее. Моя основная компетенция состояла в том, что я правильно подбирал людей и ставил им правильные задачи. А они их правильно выполняли. Мне нужны были умные, сильные, талантливые, и все они прошли через меня. И когда настала пора уходить, у многих из них в глазах стоял немой вопрос: «Куда же ты, отец родной? Как же мы без тебя?» Дело в том, что я был для них частью команды, частью их успеха, и они отождествляли компанию с моим именем. Возможно, кто-то обиделся, но напрямую
об этом никто не говорил и вряд ли когда-то скажет. Я пошел дальше своей дорогой, а они пошли своей, но уже без меня. Возможно, это обидно для них. Это и было самым болезненным для меня. При этом я убежден, что на человеческом уровне подавляющее большинство поняло и приняло мой выбор.E-xecutive: В BKG вы проработали почти пять лет, то есть больше, чем в любом другом вашем проекте. Планировали ли вы изначально посвятить компании такое большое количество времени?
М.Ф.: Я увлекся. Изначально была поставлена такая задача: один год посвящен инвестициям, затем год или два – возвращению инвестиций, потом год – зарабатыванию денег и поиску дополнительного инвестора, причем не просто инвестора, а того, кому можно продать бизнес. Выбор был двоякий: либо продать весь проект, либо продать пакет акций. Через три года мне стало понятно, что можно еще очень многое сделать: ввести новые услуги, увеличить масштабы бизнеса и так далее. И конечно, я увлекся. Перемены – процесс длительный, он занимает порой два, три, четыре года и больше, и в начале перемен бросать компанию, особенно если ты сам их затеял, – просто безумие. Примерно к марту 2004 года я все же закончил эпоху перемен в компании и понял, что теперь нужно либо затевать работу в новом секторе, чтобы развивать компанию дальше – а развивать ее нужно, – либо уходить. Я принял решение уйти, потому что это был бы еще один цикл на два-три года, не меньше.
E-xecutive: Можно ли определить разницу в вашем прежнем и нынешнем положении с точки зрения позиции топ-менеджер/акционер? Какая из этих ваших ролей более значима в обоих случаях?
М.Ф.: Если ты не номинальный акционер и владеешь большим пакетом акций, то для тебя не может быть более значимой или менее значимой роли. В той компании, куда я сейчас вхожу, я владею долей в размере чуть меньше 40 % акций, и с точки зрения влияния на бизнес у меня возможностей больше. В BKG у меня было 20 % акций. Но на новом месте для меня как управленца есть бонус: в этом бизнесе будет еще один ключевой акционер, и все риски, удачи, победы, трудности, которые могут быть впереди, достанутся нам двоим. В BKG была другая ситуация: в тот момент, когда мы инвестировали, все на свои плечи принимал я, а это довольно тяжело морально: что называется, «твоя спина в зрительном зале». Когда распоряжаешься чужими деньгами, когда ты не единственный акционер, приходится довольно трудно. В новом проекте ситуация другая: мы согласовываем риски, а потом действуем вместе.
E-xecutive: Вы пришли в телекоммуникации, отрасль, в которой еще не работали. Достаточно ли вы поняли ее специфику?
М.Ф.: Собственного опыта управления компанией, занимающейся телекоммуникациями, у меня не было. В то же время у BKG было около полутора десятка компаний-клиентов, которые в этой сфере работали. Я здорово погружался в эти проекты, постоянно отслеживал тенденции отрасли, и потому очень хорошо знаю ее специфику, знаю структуру телекоммуникационных компаний, понимаю, как работает система управления, какие можно допустить ошибки на разных стадиях. Мы работали и с компаниями, которые давно существуют на рынке, и с теми, что вышли на него недавно. Поэтому я имею достаточно глубокое представление об отрасли не как человек, который читал много аналитики, а как специалист, который изнутри видел все, чем дышат компании. Практически во всех этих компаниях я очень много работал с первыми лицами – собственниками, первыми управленцами и со вторым уровнем управления. Для меня, конечно, многое там знакомо, хотя говорить о том, что я знаю все, – безумие. Ни в одной отрасли это невозможно. Более того: я с сожалением буду смотреть на человека, который скажет, что он в конкретной отрасли знает все. Перспектив у такого человека на рынке немного. Поэтому я буду стремиться к тому, чтобы изучить отраслевой опыт в значительной степени, и мне в этом помогут.
Кроме того, там есть третий инвестор, крупнейшая международная телекоммуникационная компания, и мы сможем интегрировать их опыт работы в этой отрасли, персонал и наработанные очень серьезные связи с тем, чтобы избежать многих ошибок.
E-xecutive: В программу по «изучению отраслевого опыта» включена работа с консультантами?
М.Ф.: Мы уже работаем с двумя английскими компаниями – консультантами по брендингу. Я даже задействовал два брендинговых агентства в России. Здесь есть очень интересные компании в этой области, на мой взгляд.
E-xecutive: Сферы телекоммуникаций и консалтинга схожи, наверное, своей высокой конкуренцией. Может ли в этом отношении вам что-либо пригодиться из вашего консалтингового опыта?
М.Ф.: Если говорить о качествах как таковых – мне могут пригодиться умение держать удар и активный способ ведения бизнеса. Если говорить о консалтинге, там существуют две модели развития бизнеса: «фермер» и «охотник». «Фермер», который «выращивает» своих клиентов, всегда находится рядом с ними. Это, как правило, относится к работе с крупными компаниями – я рядом с компанией, она сама растет и меня «выращивает». А я по натуре охотник: иду на охоту и ищу ту компанию, вместе с которой буду вести бизнес. При правильных шагах и такая модель бизнеса может принести успех.