Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: А как вы вообще относитесь к понятию стратегии, особенно в интерпретации Майкла Портера? Совместимо ли это понятие с идеей о «постоянно заново изобретающей себя организации»?

Й.Р.: Мне нравятся идеи Майкла Портера. Я думаю, что основной «конек» Портера – в оформлении идей. Многое из того, что он говорит, – это, в сущности, вполне традиционные макроэкономические схемы, но ему удалось так их оформить, что они стали понятны широкой неакадемической публике. Я считаю, что мы в академических кругах вообще недооцениваем важность доведения идей до публики, поэтому можно только поблагодарить Портера за это.

Однако мои возражения теории Портера начинаются с того, что, как только организация определяет свои конкурентные преимущества, она как бы принимает решение участвовать в том же забеге, что и все ее конкуренты. В отличие от Портера я думаю, что самое главное – не быть лучше или дешевле (а это, по сути, две основные стратегии Портера), но быть иным, не боясь вести бизнес совсем по-другому. Я называю это аконкурентными стратегиями (что не тождественно неконкурентным). Существует огромное количество исследований – на уровне индивидуумов, регионов, компаний, – которые показывают, что вы можете добиться успеха только в тех сферах, где у вас есть преимущество с самого начала. Это и есть аконкурентная стратегия – сосредоточиться на собственных уникальных преимуществах, позволяющих перенести соревнование на совершенно новое поле, вместо того чтобы играть с конкурентами по старым правилам.

Вторая трудность, которая у меня возникает с концепцией Портера, заключается в том, что она слишком атомизирована. Организация рассматривается изолированно, в ее противостоянии всему миру. Я, наоборот, считаю, что сегодня крайне важно создавать конкурентные преимущества совместно со своими клиентами, поставщиками и даже в некоторых случаях совместно со своими конкурентами. Все больше организаций понимают, что они не могут добиться успеха сами по себе. Они нуждаются в связях, в союзниках, в друзьях. Вот, например, компания Nokia много сделала для того, чтобы совместными усилиями создать стандарты в отрасли мобильной связи, вместо того чтобы просто навязывать свои стандарты всем остальным. Ведь прежде чем эксплуатировать стандарты, нужно добиться их общепринятости. А лучший путь к этому – именно сотрудничество.

E-xecutive: В заключение, что вы думаете о феномене «бизнес-гуру», в котором вы сами принимаете участие? Почему «гуру» появились именно сейчас? Чего ваша аудитория ждет от вас?

Й.Р.: (Со смехом.) Питер Друкер как-то сказал, что слово «гуру» появилось потому, что, по мнению большинства журналистов, слово «шарлатан» слишком длинное, чтобы войти в заголовки статей. «Гуру» вообще значит «источник света». Я думаю, «гуризм» появился по очень простой причине:

люди по своей природе стремятся избегать неопределенности. И чем более неопределенным становится мир, тем больше люди ищут ориентиров. И ничего не поделаешь с тем, что они доверяют другим людям больше, чем институтам. Они ждут от «гуру» готовых ответов на свои вопросы. Однако даже если бы «гуру» обладали неким сокровенным знанием, в наш век это знание чрезвычайно быстро станет всеобщим достоянием и перестанет быть конкурентным преимуществом. Поэтому я вижу свою роль не в том, чтобы давать готовые ответы, а в том, чтобы ставить новые вопросы.

Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Сергей Славинский, генеральный директор брендингового агентства Coffee In:

На самом деле Риддерстрале излагает достаточно экспрессивным языком идею проектного управления, когда создается не компания, которая имеет четкую специализацию и теряет свою мобильность из-за «обрастания» дотационными структурами, а проект, под который подбираются необходимые специалисты, – проект реализуется, и специалисты «расходятся». Таким образом, четко разделяются процессы исполнения проекта и его производства. По такой схеме работают очень многие – Dell, IBM, Nike, Virgin. Они создают идеи, а реализацию и все сопровождающие процессы отдают субподрядчикам.

Дмитрий Неткач, генеральный директор «Продюсерской компании Дмитрия Неткача»:

В целом верно. Тот же Питерс говорит, что бизнес компании будет в итоге превращен в цепочку отдельных проектов. Но есть еще и довольно значительный опыт индустрии развлечений, где вся описываемая технология применяется успешно уже десятилетиями. Возьмите кино – мультимиллионные проекты создаются в предельно короткие сроки собранной из отдельных профессионалов командой, которая распадается мгновенно после окончания рабочего процесса. Эта же технология вполне применима в производственных проектах или брендбилдинге.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Глава из книги Ролфа Йенсена «Общество мечты: Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес» – http:// www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1846/

«Бизнес в стиле ф…? или Почему дела во многих компаниях обстоят совсем не так, как рекомендуют шведские профессора управления» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_3190/

Результаты опроса «Какие книги читают российские топ-менеджеры?» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2927/article_1115/

«Психология буйных, или Кто привносит идеи в компанию» – http:// www.e-xecutive.ru/publications/aspects/creativ/article_1678/

«Очередной конец глобализации?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_989/

«Основное противоречие менеджмента» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1031/

«Entertainment как будущее всего бизнеса» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1073/

«Есть ли нам место в «новой экономике»?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1340/

«Может ли капитал «управлять менеджментом»?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1774/

Интервью с Хелен Хэндфилд-Джонс, автором книги «Война за таланты»

http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_4245/

Хелен Хэндфилд-Джонс, старший эксперт организационной практики в McKinsey&Company, является одним из авторов книги «Война за таланты», основой которой стало масштабное исследование компании, в котором приняли участие крупнейшие мировые корпорации. О нелегком пути компании, ступившей на тропу войны за таланты, факторах, определяющих победу в этой войне, системах оценки и развития сотрудников и многом другом читайте в эксклюзивном интервью E-xecutive.

Это война

Страсти накаляются

E-xecutive: Вы исследовали деятельность успешных компаний в прошлом десятилетии и в начале нынешнего. Как вам кажется, сегодня ситуация изменилась? Получил ли новые подтверждения ваш вывод, что более успешны те компании, которые лучше управляют талантами?

Хелен Хэндфилд-Джонс: Война за таланты набирает обороты. Она началась в Северной Америке в конце 1990-х годов и сильно разгорелась во время доткомовского бума на почве потребности в IT-талантах. Сегодня войну за таланты подогревает несколько факторов. Во-первых, возрастает роль информации в бизнесе, бизнес все больше базируется на идеях и брендах, а материальные активы, такие как здания и оборудование, значат все меньше. Во-вторых, таланты становятся все более мобильными. Двадцать лет назад в Америке люди работали в одной компании всю жизнь. Теперь же люди остаются в одной организации лет пять, а потом уходят в другую. Труднее стало удерживать людей, работодателю приходится нанимать сотрудников снова и снова. Третий фактор, определяющий интенсивность войны за таланты, – демографический. Работоспособное население прирастает уже не такими темпами, как раньше, а в некоторых странах – Японии, Финляндии, Ирландии, Италии – его становится все меньше.