Путь наименьшего сопротивления

Правда о состоянии дел

Поскольку для людей с подчинительно-противительной ориентацией важно избегать дискомфорта, они стараются «сэкономить» друг другу или себе самим часть правды. С детства мы ощущаем давление со стороны общества, пытающегося заставить нас вступить с ним в сговор и давать событиям «нужную» интерпретацию. Мы и сами говорим детям, что «конфеты кончились», хотя знаем: ящик полон сладостей. Просто не хочется, чтобы малыши испортили аппетит. Мы даем искривленную интерпретацию реальности, когда говорим им: «Не лги, а то у тебя вырастет длинный нос». Или: «Мы с папой не ругаемся, а спорим». Смысл социально приемлемого искажения правды состоит в защите людей от неприятных чувств. Когда официант доходит до нашего столика и спрашивает: «Вам понравился ужин?» – мы готовы ответить: «Да, спасибо», даже если нам хочется сказать: «Ужин был ужасный. Отбивная – жесткая, как подметка. Овощи переварены, торт – засохший, а обслуживание – под стать еде».

Однажды я поехал в отпуск в английскую деревушку на берегу моря. После бессонной ночи на комковатом матрасе я вышел к завтраку и встретил хозяйку гостиницы. Она спросила, как мне отдыхается.

– Спасибо, хорошо, – ответил я. – Только матрас немного бугристый.

– Не может быть, – ответила она обиженно. – Мы в прошлом году сменили все матрасы!

– Ну, тогда вы, наверное, еще можете попросить свои деньги назад, – ответил я, но моя реплика не показалась ей смешной.

Нередко люди, вступая с вами в спор, доказывают, что вы не должны были испытывать то, что с вами уже случилось. Если матрасу менее года, он не должен был показаться комковатым. Если продукты только что привезены с рынка, блюдо не должно горчить. Если автомобиль вышел из ремонта, водитель не должен слышать подозрительный стук в двигателе. Попытка отгородить людей от истины строится на мнении, что они неспособны вынести правду о реальности. На самом деле почти каждый человек – и вы в том числе – на поверку намного сильнее, чем принято считать. Если вы привыкли искажать реальность, то правда может казаться опасной. Правда – не опасна. Она делает нас свободными и помогает творить. Только осознав и приняв факты реальности, мы сможем воспользоваться силой структурного напряжения.

Базовый алгоритм

Те моменты, когда обстоятельства складываются не так, как вам хотелось бы, на самом деле очень важны. Это опорные моменты в творческом процессе. Какими бы ни были текущие обстоятельства – желаемыми или не желаемыми, – они дают вам ценнейшую информацию, необходимую для понимания настоящего статуса вашего творения. Более того: когда ситуация или обстоятельства складываются не так, как вам хотелось, – это стратегические моменты. Все потому, что именно в такие моменты вы можете переопределить цель (видение) или местоположение (текущую реальность) таким образом, чтобы и то и другое стало более зримым, а структурное напряжение – более осязаемым. Для этого можно воспользоваться базовым алгоритмом действия в режиме созидания. Он способен помочь использовать нежелательные обстоятельства как катализатор, содействующий вашему продвижению к цели. Алгоритм довольно простой, но действенный.

Шаг 1. Опишите, где вы находитесь. Иными словами, уясните предельно точно, какова текущая реальность. Если вы сбились с пути в Гранд-Каньон, так себе об этом и доложите, избегая анализа и комментариев. Скажите себе: «Я потерялся. Я не знаю, в какой стороне находится Гранд-Каньон. Сейчас я въезжаю в маленький городок».

Шаг 2. Опишите, где вы хотите оказаться. Назовите конкретный результат, который вы хотите получить. «Я хочу очутиться в Гранд-Каньоне». Не забудьте отделить то, чего вы хотите, от того, что считаете возможным. Получите представление о подлинных желаниях. Не ограничивайте себя только тем, что в сложившейся ситуации кажется возможным.

Шаг 3. Снова сделайте официальный выбор желаемого результата. Произнесите про себя: «Я выбираю…» и сформулируйте желание. Например: «Я выбираю оказаться в Гранд-Каньоне».

Шаг 4. Двигайтесь далее. Итак, вы выяснили, где находитесь (разобрались в текущей реальности) и куда хотите попасть (уточнили свое видение), а также официально выбрали результат, который хотите реализовать (создали структурное напряжение). Теперь перенесите фокус осознанного внимания с нежелательной ситуации на что-то другое. Переключите «канал». Смените тему. Можете полюбоваться пейзажем, поболтать с другом или вернуться к тому, чем занимались до момента, когда заметили, что потерялись или зациклились.

Однажды Жюль Анри Пуанкаре, после того как долго и безрезультатно бился над неким сложным уравнением, решил прилечь поспать. Когда он проснулся, оказалось, что решение у него уже в голове. Как-то писатель Джон Хайд Престон задал Гертруде Стайн такой вопрос:

Что делать, если, садясь за стол работать, чувствуешь, что тебя что-то сдерживает? Что слова на ум не приходят, а если и приходят, то они какие-то вялые, лишенные смысла? Что делать, если тебе начинает казаться, что ты никогда больше ни слова не напишешь?

Гертруда Стайн ответила, смеясь:

Есть только один способ продолжать писать – это продолжать писать. Другого нет. Если ты прочувствовал свою книгу глубоко в себе, то она получится столь же глубокой, сколь и твои чувства, особенно когда они льются искренне. Книга никогда не получится более глубокой и искренней, чем твои чувства. Но ты пока еще ничего не знаешь о своих чувствах – хотя, возможно, думаешь: вот они, уже выкристаллизовались. Ты ничего о них не знаешь, потому что еще не выплеснул их. Так как же понять, что в итоге получится? Лучшее, что будет в твоей книге, тебе пока еще неизвестно. Было бы все известно – это было бы не творчеством, а диктовкой.

Применение базового алгоритма

Что мог сделать руководитель корпорации, который беспокоился о продажах продукции компании в Европе, в той неприятной ситуации, когда двое из пяти представителей на континенте застряли в снежных заносах? Как он мог применить базовый алгоритм? Давайте проделаем вышеописанные четыре шага вместе с ним.

Шаг 1. Опишите текущую реальность. Он мог бы описать ситуацию так: «Предстоящая встреча имеет огромное значение для сбыта нашей продукции в Европе, но на ней смогут присутствовать только трое из пяти представителей компании на континенте». Такое описание можно было бы назвать адекватным. Для создания структурного напряжения надо иметь ясное представление о состоянии дел. Всякие теории и искажения фактов излишни. Особенно ненужным было бы заявление о причинах, почему двое отсутствуют. Однако, как вы убедитесь, подобное описание нельзя назвать адекватным в свете того результата, которого хотел бы добиться руководитель.

Шаг 2. Опишите результат, который хотите получить. Он мог бы описать желаемый результат так: «Заседание, на котором присутствуют все пятеро наших представителей». Но действительно ли он мечтает об этом? Здесь легко запутаться. Однако, если хорошенько подумать, станет очевидным, что руководитель описал не тот результат, который желал бы в итоге получить, а запланированный им процесс достижения результата. Неужели все затевалось с целью собрать в одном месте всех пятерых европейских представителей?! Вряд ли. Получается, что руководитель не сможет создать эффективное структурное напряжение. Почему? Потому что он не в состоянии четко сформулировать результат, который хочет получить. Чего же он на самом деле хочет?

Если бы у нас была возможность расспросить его, то, скорее всего, выяснилось бы, что он мечтает о «росте продаж продукции компании за океаном». Встреча с представителями в Европе – лишь одно из мероприятий для достижения результата. Но конечный результат имеет мало общего с тем желанием, которое руководитель сформулировал. Теперь, когда он знает, какой результат хочет получить, его видение можно описать так: «рост продаж за океаном». Менеджер разобрался с видением желаемого результата. Однако теперь ему необходимо видоизменить ранее данное описание реальности. Если его интересует резкий рост продаж за океаном, тогда нужно как можно точнее описать реальное положение со сбытом продукции. В этот момент надо вернуться и пересмотреть первый шаг алгоритма.

Шаг 1. Опишите текущую реальность. Текущую реальность руководителя к моменту заседания можно описать так: «Продажи продукции компании за океаном неудовлетворительны». Партии товаров прибывают в пункты сбыта с опозданием. Из-за этого многие торговые точки в Европе не могут удовлетворить спрос со стороны клиентов. Товар отправляется из США в Европу своевременно. Задержки возникают после того, как груз прибывает в Европу. На базе этой, уже более адекватной, картинки реальности руководитель сможет прояснить себе свое видение.