Путь успеха: как работает корпорация IBM
Шрифт:
Помимо встреч с торговыми представителями по месту их работы и на совещаниях и конференциях, раз в три месяца я приглашал какую-нибудь группу провести со мной день в нашей штаб-квартире. Я знал, чем они занимаются изо дня в день, и хотел дать им представление о том, чем занимаюсь я и что происходит в штаб-квартире.
Особое значение имеют совещания в филиалах. Они должны проводиться как минимум раз в месяц, но некоторые управляющие филиалов устраивают их раз в две недели, а то и еженедельно.
IBM осуществляет связь с торговыми отделами, обеспечивая их терминалами. IBM занимает одно из первых мест в мире среди организаций, широко применяющих компьютеры. Используя терминал, представитель может просмотреть новые сообщения, проверить состояние заказов, получить достоверную информацию о ценах и договорных условиях, добраться до информации о конкретном клиенте и т. п. Терминал помогает торговому представителю при заключении сделок, обеспечивая его информацией
Чем крупнее становится компания, тем ревностнее ее начальство должно заниматься обеспечением идеальной коммуникации. По-моему, независимо от размеров компании, одному менеджеру должны непосредственно подчиняться не более восьми-десяти человек. Такое соотношение гарантирует его личное внимание каждому из них и избавит менеджера от чрезмерной перегрузки. Когда менеджеру приходится опекать слишком многих, практически невозможно уследить за дисциплиной и пребывать в курсе всего происходящего. Нет ничего более деморализующего, чем работа с менеджером, у которого не хватает времени для собственных подчиненных.
У IBM есть фундаментальная программа, которая задумывалась таким образом, чтобы улучшение коммуникации воспринималось как средство популяризации ее морали. "Беседа с руководителем" предоставляет любому работнику предусмотренную графиком неофициальную беседу с руководителем, который на служебной лестнице находится на одну ступеньку выше, чем его (работника) непосредственный начальник. Суть этой беседы в том, чтобы дать работнику понять, что не только его непосредственный начальник имеет представление о его успехах. Такие беседы носят непринужденный характер, работнику предоставляются все возможности высказать свое мнение и задать вопросы о компании и бизнесе. Мне эта программа очень интересна, потому что ее начала были заложены еще в середине 60-х годов, когда ко мне пришел Боб Вудворт, очень творческого склада менеджер, и в общих чертах обрисовал необходимость более качественной связи управляющих со своими подчиненными. Я немедленно запустил "Беседу с руководителем" во вверенном мне регионе – на Западе Соединенных Штатов. Дело оказалось настолько успешным, что стало ценным добавлением к распространявшимся по всей корпорации программам работы с персоналом. Программа работает до сих пор, ее часто используют.
По-видимому, у каждой компании есть своя разновидность политики "открытых дверей". В IBM это главный канал коммуникации: политика, которой пронизана вся история компании. Она основана на уверенности, что любой работник имеет право обжаловать действия своего непосредственного начальника.
Работника призывают обсудить возникшую проблему с его непосредственным начальником или с начальником начальника, с начальником отдела кадров.
С начальником территориального подразделения. Если на этом уровне проблема не решается, он может дойти до президента отдела или управляющего филиалом. Если и этот уровень его не удовлетворяет, он вправе обратиться за окончательным решением к главному исполнительному директору корпорации по почте или даже лично, если тот сочтет, что их встреча необходима.
Некоторые из посторонних IBM людей, которые знают об этой политике, говорят: "Как вам удается сделать главного исполнительного директора доступным для 400 тысяч работников вашего беспокойного и сложного бизнеса?" А разве можно не интересоваться тем, что думает и что чувствует работник нашего бизнеса? Заведенная у нас практика срабатывает, потому что руководство верит в ее необходимость и, что гораздо важнее, в ее необходимость верят все.
Хотя IBM делает все, чтобы лучше видеть, слышать, чувствовать и понимать образ мыслей и настроение работников маркетинга, она беспокоится, что упустила что-нибудь важное. Каждый год она предлагает им письменно ответить на вопросник (личная подпись не обязательна), в котором спрашивают следующее: "Не слишком ли трудно вам справляться с работой? Чем вы перегружены? Продолжает ли, по вашему мнению, IBM уважать личность? Как в свете возложенных на вас обязанностей вы оцениваете свой заработок? Что вы думаете о своем заработке, если сравнить его с заработками в других компаниях? Удовлетворены ли вы своей карьерой? Что вы думаете о руководстве штаб-квартиры? Отзывчиво ли оно? Обеспечены ли вы всем необходимым для качественного выполнения работы? Как вы оцениваете
своего непосредственного начальника? Как вы оцениваете начальника своего начальника?"Эта информация рассматривается на всех уровнях руководства – от филиала до самого высшего уровня. Если в ответах кристаллизуется какая-то проблема, то предпринимаются необходимые действия.
Как-то мнение маркетинговых представителей о руководстве одного подразделения оказалось явно невысоким. Жалобы были справедливыми. Мы дали президенту подразделения три месяца на исправление положения дел, пригрозив в противном случае его сместить – что и пришлось сделать.
Компания всегда откликается на высказываемые в этих опросах мнения. Мнения представителей ("за" и "против") вместе с отзывами руководства ("за" и "против") раздаются в обобщенном виде участникам совещаний в филиалах. Причинами большинства выявляемых проблем оказываются менеджеры, неспособные с пониманием выслушивать людей и открыто с ними общаться. Ключ к свободному и честному отношению к опросу – добровольное участие в нем и быстрая реакция на него со стороны начальства.
Кроме ежегодного опроса, все торговые представители и системные инженеры раз в три месяца отвечают на вопрос, относящийся к степени удовлетворения покупателей: хорошо ли компания выполняет свою работу? И в довершение всего клиенты IBM опрашиваются компанией и независимыми экспертами. Независимый опрос, при котором клиента не информируют о том, что опрос финансируется IBM, гарантирует искренность ответов. которой в противном случае трудно было бы добиться.
Торговым работникам и потребителям задаются в основном одинаковые вопросы, цель которых – выявить степень объективности работников IBM. Все эти опросы помогают обнаружить как отрицательные, так и положительные тенденции.
Эта фраза высечена в камне над входом в учебный центр в Эндикотте, штат Нью-Йорк. Томас Уотсон-старший был убежден, что руководство высшего звена обязано от 40 до 50% своего времени отдавать обучению и мотивации людей, и эта практика, которую поддержал Том-младший, проводится в жизнь и поныне.
Нет никакого смысла заставить всех торговых представителей компании пройти годовую программу обучения – пусть даже очень напряженную – и этим ограничиться. Каждый, кто перестал учиться, движется назад. Как и любой другой профессионал – от налогового инспектора до физика,– представитель IBM должен поддерживать свои знания на уровне происходящих перемен. Это особенно важно в такой сложной отрасли промышленности, к которой относится бизнес IBM. Маркетинговому представителю и системному инженеру недостаточно знать о новых технологических достижениях компании и индустрии обработки информации. Он должен быть в курсе всего, что происходит в сфере его специализации, будь то банковское дело, страхование, транспорт или что-либо другое. Подсчитано, что квалифицированному маркетинговому представителю IBM необходимо пятнадцать дней в году проводить в учебных центрах, специальных производственных школах и на конференциях.
Хотя никакого списка обязательных книг не существует, в филиалы поступает огромное количество материалов учебного характера. Компания еженедельно объявляет в среднем о десяти новых изделиях и новых программах, поэтому специалистам по маркетингу приходится иметь дело с непрерывным информационным потоком. По общим оценкам, 15% их времени уходит на обучение.
В 1984 году IBM имела 42 тысячи менеджеров и полторы тысячи человек на руководящих постах по всему миру. Если людей надо учить торговать, то не менее важно учить их управлять, для чего компания подбирает кадры в своей среде. Какими бы прекрасными ни были при этом рекомендации, будущий менеджер IBM обязан пройти основную программу обучения. Одаренная личность может попасть в кандидаты на роль управляющего уже через 5 лет работы в компании, но в среднем этот период составляет от 7 до 10 лет.
Новый менеджер проходит в течение первого года работы в новой должности 82-часовое обучение. Не позже чем через месяц после выдвижения новый менеджер направляется для прохождения однонедельной программы в Центр усовершенствования руководящих кадров IBM, кампус которого занимает 26 акров земли на территории штаб-квартиры корпорации в Ар-монке, штат Нью-Йорк. Программа включает в себя обзор истории компании, заповедей ее бизнеса, политики и принципов ведения дел, а также основы управления, в том числе обсуждение вопросов мотивации и взаимодействия с людьми. Особо подчеркиваются необходимость тесных связей менеджера с подчиненными и его обязанность постоянно быть в курсе изменений окружающей среды. Гибкость менеджера невероятно важна. Хороший менеджер должен уметь приспосабливаться к изменениям и вместе с тем хранить верность основным заповедям IBM и ее философии. Используемый для занятий материал подбирается исходя из принципа: "Пригодится ли это на следующей неделе, когда менеджер вернется в отдел?" Не удивительно, что каждый год менеджеры (все 42 тысячи человек) проводят за партой по меньшей мере по 40 часов.