Путь успеха: как работает корпорация IBM

IBM не боится больших перемен, если они необходимы. Я уже говорил о переходе с перфокарт на электронную память. Еще одно маркетинговое изменение было предпринято в 1969 году, когда IBM перешла с продажи продукции "пакетом" (цена устанавливалась на весь комплект) на продажу отдельных компонентов, что позволяло покупателю делать выбор. IBM начала этот переход в беспокойное время, когда на рынке появилось несколько отечественных конкурентов, а также японцы; на его осуществление потребовалось два года. Пойти на такого рода изменение проще было бы в более спокойные времена, но не таков стиль IBM, если речь идет о радикальных решениях. Самое же главное то, что с точки зрения покупателя время для перехода было выбрано верно.

В 1981 году IBM существенно пересмотрела структуру своего маркетинга. Сбытом продукции IBM занимались три подразделения: одно имело дело с пишущими машинками, копировальными устройствами и оборудованием для обработки текстовой информации, другое – с малыми и средними компьютерами, третье – с большими компьютерными системами. Представители этих подразделений нередко обращались к одним и тем же заказчикам, что приводило к дублированию торговых предложений и накладкам при оформлении заказов. Когда клиент испытывает неудобство, IBM начинает искать альтернативы.

В результате из трех подразделений было сделано два. Национальный отдел торговых операций стал поставлять продукцию по полной номенклатуре 2 тысячам самых крупных клиентов IBM, а Национальный маркетинговый отдел – более широкому кругу заказчиков, от небольших офисов до владельцев крупных расчетных счетов, не обслуживаемых первым подразделением.

В канун этих изменений IBM процветала, и многие полагали, что "раскачивать лодку" в этих условиях не стоит. Уступить этим возражениям было бы нетрудно, но мы знали, что реорганизация позволит IBM улучшить обслуживание клиентов и более рационально использовать свои ресурсы, и корпорация пошла на нее. Пришлось переучивать массу торговых работников и повышать их квалификацию в соответствии с требованиями клиентов. Это было нелегким делом – перестройка оказалась болезненной и рискованной. Но в ней был смысл, и потому она удалась. Объем торгового оборота и чистая прибыль IBM достигли тогда рекордных высот.

Еще один пример удовлетворения потребностей-меняющегося рынка – осуществленное в январе 1986 года слияние этих двух национальных отделов и последующее формирование Северо-Центрального и Юго-Западного маркетинговых филиалов. Каждый из них занимается теперь продажей полной номенклатуры продукции всем компаниям, независимо от их размеров, в пределах своей географической зоны. IBM никогда не боялась подправить свою маркетинговую структуру и делала это всегда вовремя.

Новые каналы распределения

Одним из изменений, потребовавших от IBM больше всего труда и интеллектуального напряжения, оказалось развитие альтернативных каналов распределения продукции. На протяжении всей истории корпорации непосредственной продажей занимались представители маркетинга и системные инженеры. Тем не менее перед любой компанией стоит задача увеличения продуктивности торговых отделов и более разумного их использования.

Введение в производство персонального компьютера и иной продукции высокой стоимости нуждалось в новом подходе, который дополнил бы обычный способ продажи и установки оборудования. Широкая распределительная система призвана была обеспечить корпорации больше покупателей, чем их было когда-либо прежде, – причем в условиях конкурирующих цен. IBM намеревалась стать не только производителем с самыми низкими затратами, но и торговцем, несущим минимальные издержки.

Службу маркетинга попросили предоставить обзор того, что происходит в промышленности в целом, и рекомендации по выбору нового курса. В процессе исследования анализировались программы почтовых и телеграфных сделок и другие маркетинговые программы. Мы посещали компании из других отраслей промышленности, использовавших агентов оптовой и розничной торговли.

Был предугадан один очень важный фактор: в 1988 году около 35% годового дохода индустрии обработки информации должны принести нетрадиционные методы продажи. Действовать надо было очень быстро, поскольку до сих пор нетрадиционным методам отводилась лишь вспомогательная роль.

Я представил этот сценарий на конференции высшего руководства в Вудстоке, штат Вермонт. Исходя из него, Фрэнк Кэри и Джон Опель поручили исполнительным директорам филиалов немедленно начать действия по введению двойной стратегии маркетинга. Нам предстояло улучшить существующую структуру филиалов, одновременно развивая дополнительную сеть каналов распределения продукции.

Для сбыта большого объема недорогой продукции по этим дополнительным каналам в 1983 году был образован Национальный отдел распределения. Помимо примерно ста центров продукции IBM на территории США, реализацией изделий корпорации занимаются пункты розничной торговли и независимые агенты, число которых постоянно растет. Кроме того, сотни компаний приобретают продукцию IBM, оснащают ее дополнительными техническими средствами и программным обеспечением и перепродают своим клиентам. В 1984 году корпорация имела примерно 10 тысяч агентов, занимающихся продажей ее продукции во всем мире.

Кроме того, IBM устанавливает контакты с тысячами потенциальных покупателей, выпуская каталоги и используя почту. Корпорация имеет телефон международной связи, по которому покупатель может сделать заказ, не оплачивая стоимость разговора. По этому телефону IBM ежедневно принимается свыше 10 тысяч заказов, что добавляют к годовому доходу компании несколько миллионов долларов в день.

Результаты предпринятых изменений впечатляют. В 1984 году доля продаж по нетрадиционным каналам заметно возросла, хотя далось это нелегко. Прежде всего представителей маркетинга беспокоило их положение в будущем. Нам постоянно приходилось успокаивать их на регулярно проводимых встречах. Мы ни в коем случае не хотели допустить негативного отношения маркетинговых представителей к новым каналам распределения и наоборот.

Определенные проблемы возникают в тех случаях, когда торговые службы IBM вызывают у покупателя интерес к продукции, а тот отправляется в "Компьютер-лэнд", "Бизнеслэнд" или к другому торговому агенту, чтобы приобрести ее у него. Но дело движется, и с большинством подобных проблем корпорация успешно справляется. Новый опыт не только меняет мышление IBM, но и оказывает влияние на практику ценообразования, что делает ее более конкурентоспособной.

Мы живем в меняющемся мире, и предугадать точно будущее невозможно – это очевидно. Однако наше отношение к переменам и будущему далеко не очевидно. Изменение может стать вашим союзником, если компания держится настороже, имеет антенны во всех направлениях и улавливает любые сигналы. Изменение станет вашим врагом, если оно застигнет вас врасплох. Происходящим необходимо управлять – иначе оно будет управлять вами. Робкие души боятся изменений: они убеждены, что их дела обязательно пойдут хуже. Те, кто не теряет надежды, считают, что изменения приведут их к лучшему. Но для тех, кто "легок на подъем" и готов принять вызов, изменение – это стимул обрести второе дыхание. Именно они способны разобраться в происходящем, на их плечах держится будущее компании. Люди, порождающие события, очень нужны, их необходимо ревностно оберегать. Пассивные наблюдатели и те, кто не разбирается в происходящем, рано или поздно оказываются за бортом.

Управление случайностями

Менеджеры, которые не способны оценить потенциал современной технологии, обязательно окажутся на обочине нашего мира, мира жестокой конкуренции. Это, конечно, не означает, что управляющие обязаны превращаться в технических специалистов, но они должны точно понимать, что может дать то или иное техническое устройство и чего не может.

Мы, кажется, достигли состояния, когда компьютерная технология в руках творческих людей используется по назначению, а именно: для усиления человеческого интеллекта и обеспечения такого делового стиля, который высоко производителей и хорошо оплачивается. В ближайшем будущем поток бумаготворчества и административной рутины не уменьшится, сохранится и потребность в лучшем обмене информацией. Это диктует необходимость в упрощении информационного потока и выделении из него самого существенного. За последние несколько лет я побывал в самых разных организациях по всей Америке и обратил внимание на то, что прогрессивные менеджеры не хотят больше иметь дело с информацией исторического плана, не считая той, что позволяет обнаруживать в прошлом наследуемые ценности. Сегодня акцент делается на том, что я называю управлением случайностями, суть которого сводится к выявлению потенциальной проблемы и принятию действенных мер еще до того, как она возникнет. Такое управление требует особой концентрации на возможностях вашей организации. Если какую-то продукцию хорошо продают в Далласе и плохо в Сиэтле, вы отправитесь в Даллас выяснять, что там делается хорошо, а не в Сиэтл узнавать, что там делается плохо. Компьютерная система – прекрасный инструмент, который поможет вам с этим справиться.

Современная технология позволяет также выявить, кто – в пределах своей организации – является лучшим источником информации. По этой причине многие компании отказываются от "вертикальных" способов управления и переходят к "горизонтальным", которым я всегда отдавал предпочтение. Меня никогда не беспокоило положение того или иного человека в служебной иерархии; я шел к тому, кто мог дать мне своевременный и точный ответ. Я всегда уважал ум и личные способности человека.