Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Мысли о безвозвратных издержках – одно из самых коварных препятствий для внедрения изменений в современном бизнесе. Безвозвратные издержки относятся к деньгам, которые уже инвестированы в проект. Если мы позднее решим, что попытка оказалась ошибкой, мы станем волноваться, что все эти деньги были потрачены зря. Такое мышление о безвозвратных издержках парализует команды одной или несколькими формами бездействия (всего их три, и они одинаково смертельны).

Первая форма бездействия: «Мы уже и так слишком много вложили в нашу текущую систему» и, следовательно, попытка ее изменить будет выглядеть безрассудной. Если мы перешагнем через это психическое препятствие, то столкнемся со вторым типом бездействия, которое исходит из желания избежать будущих неудач и уже их безвозвратных издержек. Я видел, как большие команды людей тратят часы, а иногда и дни в конференц-залах, споря о том, стоит ли проводить шестидесятиминутный эксперимент. Аргументы иногда звучат так: «Да, но если он не сработает, мы зря потратим свое время». Наверное, еще важнее, что они при этом думают: «Меня что, считают человеком, который согласен попробовать нечто неработоспособное?». Если такое сильное сопротивление возникает на пути небольших изменений, представьте силу инерции при намерении сделать что-то большее.

Если эксперимент на самом деле окажется успешным, может появиться третья смертельная форма бездействия, она будет расходовать каждую молекулу силы компании: стремление сохранить неизменным курс, даже при очевидной неудаче эксперимента, из-за страха, что в противном случае придется учесть все сделанные и потерянные вложения. Если курс уже задан, команда будет удваивать ставки и продолжать двигаться, даже зная, что впереди ждет провал.

Рассмотрим проект Ford Everest, масштабную попытку в эпоху доткомов объединить около тридцати разрозненных систем покупки и распространения в одно веб-приложение, которое должно было служить нескольким уровням поставщиков. В 2004 году Ford все-таки прекратил обреченный IT-проект, после того как вложил в него 400 миллионов долларов. Вы представляете, насколько сложно отменить проект, когда в него уже вложено 100 миллионов долларов? Они, похоже, решили, что еще 100 миллионов долларов вернут его в нужное русло, а потом еще 200 миллионов, а потом… А потом пришлось отменять, когда 400 миллионов долларов уже были пущены на ветер. Судя по всему, компании Ford пришлось потратить последние 200 миллионов не на успешное завершение работы, а на то, чтобы отменить все результаты и вернуться к исходной точке. По моим предположениям, надо было произвести и продать миллион машин, чтобы заработать 600 миллионов долларов свободного денежного потока и покрыть стоимость одной неудачной IT-инициативы. И знаете, это был не единственный провальный проект компании Ford.

Каким-то образом компания Ford не захватила рынок неудачных IT-инициатив, особенно в автомобильной промышленности. Это была эпидемия колоссальных масштабов.

Несколько лет назад я проводил семинар для представителей системы здравоохранения университета, на котором рассказывал о шести важнейших причинах, почему программные проекты терпят неудачи, и о том, как их избежать. Когда я прошелся по списку, кто-то из группы поднял руку и сказал: «Вы знаете, у нас был один такой. Мы ошиблись по всем шести пунктам, после того как потратили 30 миллионов долларов. И это был наш второй провал. Первый раз мы потратили 18 миллионов». В сумме почти 50 миллионов долларов – и нулевой результат. О неудаче того проекта писали в местной прессе, так что, думаю, я не раскрыл чужих тайн, когда использовал эту историю в дальнейшем выступлении. Один человек с университетским бейджем подошел ко мне после моего выступления. «Рич, – сказал он, – о каком из четырех провалившихся проектов университета вы говорили? Я не смог определить по вашему описанию». Все оказалось даже хуже, чем мне было известно. Университет потратил не 50 миллионов долларов на один неудавшийся проект, а 200 миллионов долларов – на четыре! Вот где вы можете попасть в ловушку мыслей о безвозвратных издержках.

В каждой отрасли есть своя версия таких неудач, которые становятся следствием тяжких раздумий о безвозвратных издержках. Такие мысли парализуют компании, и те начинают делать большие ошибки, причем очень медленно. Компании стараются избегать плохих новостей, делая вид, что их не существует. Игнорируя ту простую особенность человеческой природы, что люди ненавидят сталкиваться с плохими новостями, вы ставите в тупик свое стремление к радости и не решаетесь на многие инициативы. Страх содержится в самой идее перемен.

Стоимость искусственного страха

Когда руководство использует искусственный страх как одно из средств управления персоналом, мысли о безвозвратных издержках усиливают его.

На что похож искусственный страх? Он может быть настолько же простым, как приподнятые брови руководителя, когда вы говорите, что нечто идет не так, как предполагалось на собрании в понедельник утром. Он может быть настолько же серьезным, как плохие новости, которые не распространяются дальше какого-то одного руководителя, потому что его босс дал ему четко понять, что неудача – это неприемлемый вариант. Роджер Бойсджоли, бывший сотрудник Morton Thiokol (MTI) [32] и создатель печально известных первых ступеней ракет-носителей и колец уплотнения, по некоторым подозрениям, ставших причиной взрыва космического корабля Challenger, предложил следующий вдумчивый анализ искусственного страха в этой компании. «У нас было много возможностей для структурирования трудового коллектива, позволявших внести поправки в нашу работу, но стиль руководства MTI не позволял чему-либо мешать производству и поставке ракет-носителей».

32

Американская корпорация, специализировавшаяся изначально на синтетических резинах и других химических компонентах, а в настоящее время – на твердотопливных ракетных двигателях, а также работающая в смежных аэрокосмических областях. Прим. пер.

Плохие новости могут умалчиваться очень-очень долго, но они не уходят, просто потому что мы генерируем искусственный страх. Он и связанные с ним мысли о безвозвратных издержках просто уходят под землю и загрязняют грунтовые воды культурной и финансовой экосистем компании. Как и в случае MTI, результаты иногда могут быть смертельными.

Для того чтобы культура «Скорее делайте ошибки» процветала, вам необходимо избавиться от искусственного страха как от инструмента руководства. Мне нравится думать о практикуемом в Menlo подходе как о культурном аналоге систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. Мы выкачиваем страх из комнаты, фильтруем двусмысленности, регулируем температуру культуры до тех показателей, которые создадут комфортные условия для команды, а затем возвращаем в комнату безопасность.

Когда мы выводим страх из комнаты и даем сотрудникам разрешение делать ошибки, команда начинает чувствовать себя безопасно. Появляется доверие коллег друг к другу, а затем и взаимодействие – в результате мы видим командную работу. Если происходят ошибки, команда признает их, потому что сотрудники не боятся наказаний или взысканий. Мы не тратим время и энергию на организацию группы для поимки преступника.

Страх стоит дорого. Страх заставляет организм продуцировать два мощных химических вещества: адреналин и кортизол. Физиологический эффект этого гормонального коктейля заключается в том, что из центров мозга, отвечающих за обучение, кровь направляется в мускулы. Наполненный страхом мозг начинает работать непосредственно из миндалевидного тела, или, как его называют некоторые, мозга рептилии [33] . В этом случае у нас остается всего два варианта: борись или беги. Мы закрываем себе доступ к креативности и инновациям. Мы теряем способность к переменам.

33

Он отвечает за безопасность и базовое поведение. Прим. пер.

Существует еще один путь, который нечасто выбирают в большинстве компаний: запустить серию небольших экспериментов в рамках культуры безопасности. Самый простой способ описать данный подход – сказать: «Давайте попробуем – и посмотрим, что получится». Если это сработает, чаще поступайте так. Если не сработает, измените действия или реже делайте так. Мы бы предпочли быструю неудачу полному отсутствию попыток что-то изменить.

Эксперимент: «оригами планирования»

Еще во времена «фабрики Java» в Interface Systems нам удалось добиться серьезных улучшений в общей производительности, качестве и скорости, но мы тогда все еще были не в состоянии заключить свои требования в осязаемую оболочку, которая позволила бы нам не выходить за рамки бюджета и времени. Я начал уделять больше внимания менеджеру по продукции, который работал с нами раз в две недели, помогая установить приоритеты, – и заметил один нюанс. Для оцененных заданий он всегда требовал от моей команды более сорока часов работы в неделю. Я знал, что это было плохо.

«Да, и еще один момент», – добавлял он своим высоким голосом со слегка плаксивой интонацией. Я говорил ему, что с удовольствием сообщу своей команде, что они теперь будут работать по пятьдесят часов в неделю, – но он уверял меня, что не хочет, чтобы моя команда работала сверхурочно. Он просто хотел, чтобы они больше успевали.

Зачастую одной из самых смертоносных проблем оказывается расползание границ проекта. Самый простой способ описать это явление – печально известная добавка «Да, и еще один момент», ее часто позволяют себе люди, которым не надо непосредственно выполнять работу. Подкиньте к полной загрузке «еще один момент» – и вуаля! В крайний срок вы уже не укладываетесь, и проект выходит за рамки бюджета. Большинство сюжетов комиксов про Дилберта [34] основываются на расползании границ, как правило, происходящем по инициативе некомпетентного начальника.

34

«Дилберт» (англ. Dilbert) – название серии комиксов и имя их главного героя. Дилберт – собирательный образ инженера, работающего в хайтек-компании и любящего технологии больше, чем людей. В комиксах с сарказмом и черным юмором обыгрываются его взаимоотношения с некомпетентным начальством и с такими же, как он сам, неудачливыми коллегами. Прим. пер.

Джеймс предложил, чтобы мы провели эксперимент для борьбы с подобным расползанием границ, которое навязывает нам этот менеджер по продукции, и спланировали, как мы будем использовать наши сорок часов каждую неделю. Он порекомендовал складывать карточки с копиями протоколов заданий до размера, соответствующего времени, которое мы планируем выделить на то или иное задание. Листки размером 14 x 22 см означали, что задание требует шестнадцать часов на работу. Эта же карточка, сложенная пополам, соответствовала восьми часам. Если снова сложить ее вдвое – получалось четыре часа, а после еще одного сгибания – два. Чтобы обозначить время, соответствующее тридцати двум часам, требовалось два целых листа бумаги, соответствующих по размеру двум шестнадцатичасовым карточкам, склеить липкой лентой. Это можно было легко сделать и легко понять.