Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

«Сказать по правде, – ответил инженер, – он помог мне взглянуть на ситуацию по-новому. "Делай, что тебе говорят, – сказал он, – или я вышвырну тебя вон"».

Сбавьте обороты. Почаще прислушивайтесь к людям. Интересуйтесь их мнением. Давайте советы, а не отдавайте приказы. Хвалите людей и поощряйте сотрудничество и работу в команде.

Если у вас это не получается, вы уже знаете, как поступить. Наймите того, кто сделает это за вас. Пусть кто-то другой сообщает вашим подчиненным плохие новости и поручает им неприятную работу. Найдите того, кто сумеет делать это спокойно и дружелюбно.

Если вас захлестывают эмоции, прикусите язык

Когда производитель приходит в состояние аффекта, его разум отключается. Он очертя голову бросается в бой. В этом он схож с E, однако последний почти всегда находит козла отпущения.

Но что бы вы ни предприняли, если вы не властны над своими чувствами, разумом и языком, это чревато крупными неприятностями. Когда вы раздражены и готовы вспылить, вы не понимаете, что говорите. Не торопитесь, чтобы не наговорить лишнего.

Пусть ваш разум растолкует вам, что вывело вас из себя. Разум и чувства могут действовать одновременно, это нормально. Но в тот момент, когда чувства берут верх, нужно немедленно прикусить язык. Если вы возбуждены, замолчите, остановитесь, повремените. Поразмыслите о своих чувствах, но не спешите высказывать свои соображения вслух. Сначала успокойтесь и дождитесь, когда к вам вернется способность трезво мыслить.

Пока вы на взводе, запишите свои мысли и чувства, чтобы вернуться к ним позднее. Проанализируйте их, помня: утро вечера мудренее. Придя в себя, обсудите их с заинтересованными лицами, если считаете, что это может быть полезным.

Руководствуйтесь правилом: разум может идти рука об руку с чувством, но чувство не должно управлять языком.

Хорошо, если, размышляя, вы делитесь с окружающими своими соображениями. Это называется «думать вслух». Очень полезно время от времени задуматься и дать возможность другим понаблюдать за этим. Но как только вы почувствуете, что вас захлестывают эмоции, остановитесь! Сбавьте обороты, иначе вас занесет. Остерегайтесь высказываться спонтанно. Это епархия E.

Менеджер I– типа, даже будучи взволнованным, может высказать свои соображения по любому вопросу, не переходя границ допустимого. Почему? Потому что его высказывания не категоричны. Он в той или иной форме говорит «возможно» и не любит брать на себя какие бы то ни было обязательства.

Вы устроены иначе. Каждое слово руководителя P– типа воспринимается буквально и имеет вес. Часто окружающие воспринимают его как принятое решение. Поэтому если вы растеряны и эта растерянность передается окружающим, это может иметь губительные последствия для организации.

По той же причине вам не следует думать вслух, не предупредив людей, что не все ваши слова представляют собой решения. Ваши подчиненные не привыкли, что вы размышляете вслух или советуетесь с окружающими, поэтому скажите им: «Я просто думаю вслух».

Принятие решений

Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать

Производитель нацелен на борьбу с кризисами, поэтому его внимание привлекает в первую очередь скрипучее колесо. Пока проблема не превратилась в кризис, он не проявляет к ней интереса.

Это объясняется тем, что P способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Поглощенный мелочами, он не видит целостной картины. Увлеченный тактическими вопросами, он упускает из виду стратегические решения.

Но не каждое скрипучее колесо требует немедленного внимания. Иногда оно вполне может подождать. Почему? Потому что есть дела поважнее.

Если вы бросаетесь смазывать самое скрипучее колесо, вы не владеете ситуацией, а подчиняетесь ей. Хороший руководитель не попадет в зависимость от собственных проблем. Он не Пожарный. Определите приоритеты и придерживайтесь избранного курса.

Не позволяйте себе увязнуть в мелочах, упуская из виду целостную картину. Иногда приходится отложить решение менее существенной проблемы ради более серьезной. Я знаю, что это вызывает у вас досаду. И все же постарайтесь взять себя в руки, потому что ваши энергетические ресурсы ограниченны. Не спешите открывать огонь. Взвесьте ситуацию в целом. Определите первоочередные задачи и начните с них.

Оцените комплекс проблем во всей полноте. Возможно, скрипучее колесо – это лишь симптом проблемы. Прежде чем принимать решение, будьте готовы оглядеться вокруг, обсудить и проанализировать ситуацию. Именно это делает вас хорошим руководителем.

Помните: хорошего руководителя узнают по шрамам на языке.

Порой чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. В итоге вас стремительно отбрасывает назад

Производитель часто путает количество с качеством. Он не понимает, что качество – показатель совершенно другого рода. Ему кажется, что, работая дольше и интенсивнее, он добьется лучших результатов, тогда как на самом деле ему следует работать меньше, но более осмысленно.

Из-за этого побочные продукты его деятельности могут порождать более серьезные проблемы, чем те, которые он пытается решить.

Выявив проблему, P, скорее всего, наметит увеличить размах мероприятий. К примеру, если продажи пошли на убыль, он порекомендует давать больше рекламы. Не повысить ее качество, а увеличить ее количество. Больше рекламных объявлений, больше потраченных денег, словно это непременно улучшит результат.

Столкнувшись с проблемой, P делает вывод: «Мы должны работать больше», хотя чересчур напряженная работа тоже имеет нежелательные побочные эффекты.

В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. Что я имею в виду? Вы трудитесь в поте лица, расходуете ресурсы компании и на всех парах мчитесь вперед, но компания не удовлетворяет потребности клиентов и теряет свою долю рынка. Возможно, на самом деле вам нужно изменить ассортимент продукции, снизить цены или оптимизировать систему распределения. Если продолжать делать то, что уже делается, но быстрее и интенсивнее, вы вряд ли решите существующие проблемы. Добиться большего можно лишь совершенствуя свой подход. Иначе вы будете делать все больше, а отдача будет становиться все меньше.

Прежде чем вы решите делать больше, посмотрите, что происходит вокруг. Знаю, для вас это непросто. Всякий раз, когда я говорю P, что он должен выделить день для собрания, он негодует: «Я не могу убить на это целый день! Где я возьму столько времени?» Вечно заваленный работой и связанный чрезмерным количеством обязательств, он убежден, что сесть и подумать – значит потратить время впустую.

Не забывайте, что повышение качества может увеличить количество.