Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе

• как специалист по отдельным функциям: стратегии, финансам, бизнес-процессам, проектному менеджменту, управлению персоналом, информационным технологиям и пр.

• как партнер первых лиц организации, помогающий им в достижении целей.

• как групповой психотерапевт, сопровождающий команду компании.

• и, иногда, как коуч и / или психотерапевт некоторых ключевых участников компании.

Организационная терапия не противоречит многим другим методам развития компании, а дополняет их, повышает эффективность. В том числе за счет большей осознанности и включенности команды в развитие бизнеса.

Оргтерапевт работает в двух основных форматах:

• групповом: во время проведения стратегических сессий и других мероприятий с управленческой командой компании;

• индивидуальном, когда проводит коучинг или психотерапию отдельных людей: как правило, владельцев бизнеса и топов.

Помимо описанных выше корпоративных мероприятий, иногда проводят также сборные: консультант одновременно обучает представителей разных компаний, помогает им прорабатывать актуальные задачи и развиваться. Также оргтерапевт использует сборные мероприятия для продвижения своих услуг.

Организационный терапевт работает не столько с объективной реальностью (клиенты и продукты компании, ее оборот и прибыль, бизнес-процессы, оргструктура и т. д.), сколько с тем, как эта реальность представлена в сознании команды организации. Таким образом, он помогает клиенту как воспринимать и осознавать реальность, так и адаптироваться к ней или менять ее [10] .

Применимость оргтерапии

10

Подробнее – в п. 21.18 «Работа в физическом и символическом мирах».

У организационной терапии, как и у любого подхода, есть свои границы. Условия, при каких она работает, а при каких нет.

По нашему опыту, терапия лучше всего работает в частных, средних по размеру (от ста до нескольких тысяч сотрудников) компаниях, которые принадлежат одному или нескольким физическим лицам. Собственник является Заказчиком [11] и лидером развития бизнеса, это нужно в первую очередь ему.

11

В дальнейшем в книге термин Заказчик будет применяться именно в этом смысле.

У вас есть прямой контакт с Заказчиком, возможность неформально и доверительно общаться с ним.

В малых частных компаниях терапия также приносит хорошие плоды. Правда, человеческие и финансовые ресурсы тут более ограничены – из-за этого приходится применять особые форматы работы. Впрочем, не менее эффективные – если у владельца достаточно воли и упорства.

Важно чтобы компания работала в рыночных конкурентных условиях, а не получала тем или иным образом деньги из государственного бюджета.

В остальных случаях оргтерапия, как правило, работает хуже.

В крупных частных компаниях и холдингах, где собственники – птицы очень высокого полета, Заказчиком развития организации иногда бывает наемный директор. Это может давать результаты: при условии, что владельцы и топ-менеджеры вышестоящей управляющей компании понимают и поддерживают терапевтический подход, дают первому лицу организации достаточные полномочия. Однако завтра собственники могут сменить директора и других топов – тогда многое из того, что вы с командой сделаете, уйдет в небытие.

В открытых акционерных обществах и компаниях, которыми владеют фонды, вероятность успеха еще ниже – такие организации полностью зависимы от вышестоящих органов власти, таких как совет директоров и собрание акционеров. Их интересует в первую очередь денежный поток от бизнеса, а не качество построения компании и ее долгосрочное устойчивое развитие. Директор в таких структурах – лишь временный управляющий с ограниченными полномочиями.

С государственными и окологосударственными организациями мы не работаем – там нет собственника-личности, заинтересованного в развитии компании. Успех в основном зависит от административного ресурса, а не рыночной конкурентоспособности.

Всегда ли организации нужна терапия? Конечно, нет. Если:

• вы как собственник или топ-менеджер верите, что для ваших задач и проблем есть простое и очевидное технологичное решение,

• вы хотите нанять специалиста, создать отдел или нанять подрядчика, который сделает все за вас или с вашим минимальным участием (опишет и оптимизирует бизнес-процессы, создаст СМК [12] , наймет, обучит и замотивирует сотрудников, внедрит ИТ-систему и т. д.),

12

Систему менеджмента качества на основе ISO 9001, вашего отраслевого стандарта, подхода Total Quality Management и т. п.

• вы сами являетесь или хотите стать таким специалистом или подрядчиком,

• вы еще не обжигались на вере в «волшебные таблетки» [13] ,

то организационная терапия вам не нужна. По крайней мере, пока.

Тут варианта два:

• или текущие задачи действительно просты и конкретны.

• или они кажутся вам таковыми.

Вам лучше пойти самым коротким путем. Не заморачивайтесь. Всему свое время…

Также нет смысла заниматься терапией организации, если вы как владелец хотите вскоре ее продать. Для подготовки бизнеса к выгодной продаже применяют другие средства.

13

См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ» в книге «Бизнес-процессы».

Когда же организационная терапия полезна?

• Вы настроены на долгое развитие этого бизнеса.

• Вы пробовали множество технологий и инструментов. Изучали, внедряли сами, приглашали разных кудесников или сами были в этой роли. Но разочаровались. Например, приходя в компанию, мы нередко узнаем, что до нас было уже несколько попыток описывать бизнес-процессы. А результаты? Да вон, документы на сервере лежат…

• Или вы получили результаты, например, от распределения функционала между подразделениями и должностями, отладки локальных процессов, внедрения бережливого производства, создания системы KPIs и пр. А сейчас хотите пойти дальше. Внедрить сквозные процессы, вовлечь команду в развитие бизнеса, сделать его саморазвивающимся и так далее.

• Вы собираетесь внедрить такие современные подходы, как Agile и Scrum, систему управления Toyota, принципы Эдвардса Деминга, и пр. А тем паче сделать компанию самоуправляемой, бирюзовой [14] . Но дело в том, что эти технологии работают лишь тогда, когда для них подготовлена почва. Люди в команде достаточно взрослые и осознанные, умеют слушать и слышать друг друга, приходить к согласию, выполнять договоренности. Без этого применение указанных подходов, увы, превращается в профанацию – вокруг много живых примеров.

14

Согласно теории спиральной динамики в изложении Фредерика Лалу. См. п. 22.3.2 «Модели зрелости организации».