Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

– Ты по поводу денег не особо беспокойся, – довольно резко оборвал Безбашнев. – Я тебе уже сказал: сейчас надо качественно пройти этап разделения функций. Работайте, кто вам мешает? Беленькая пусть выходит, я же дал согласие и подтвердил, что еще?

– Да, после того, как я за два дня накропала тридцать два регламентирующих документа, у меня вопрос: это все, что необходимо для приема сотрудника? Или будут потом еще какие-то новости? У меня ситуация с Правдолюбовой не закрыта – ее не оформили, а она уже месяц отработала. Ссылаются на какое-то приглашение.

– Да, – спокойно ответил босс, – у нее нет приглашения на работу.

Пионерогероева открыла рот и чуть не задохнулась от возмущения:

– Чего нет?!

– Приглашения. У нас каждый сотрудник получает приглашение на работу – письменное. Это и является основанием для приема его в компанию.

– Так почему я об этом узнаю только сейчас?

– Потому что ты не интересовалась этим раньше. Видишь, я же тебя предупреждал – все записывай, лучше на диктофон.

– Но вы же сами дали „добро“ на выход Правдолюбовой! Мне что, вашим устным заявлениям не доверять?

– Записывай. И не горячись так, это был твой просчет, но ты его исправишь. Вот проведешь аттестацию своей любимой Правдолюбовой, там и посмотрим.

– Так, давайте тогда письменное приглашение для Беленькой – она без него тоже, получается, не оформится.

– Оформится. Беленькой я приглашение озвучил – это было при тебе. Я могу здесь написать, что Беленькую мы берем.

– Уж позвольте, – Пионерогероева чувствовала приближение настоящей ярости. – Вы и здесь напишите, и в другом месте тоже, причем не просто приглашение. Беленькая сказала, что ваше приглашение – это односторонняя договоренность. Ей нужен контракт. Кстати, мне тоже.

– Хорошо, – как-то сразу согласился президент, – давай образец, запланируем отдельную встречу и обсудим. Составляй тогда контракт так, чтобы можно было принять за основу для всего топ-менеджмента.

– А что, ваша кадровая служба за полтора года не разработала контракт за основу для топ-менеджмента? – недовольно буркнула Пионерогероева.

– У нас есть директор по кадрам Великой корпорации, – зачем-то сообщил Безбашнев. – А что, кстати, должен делать директор по кадрам? Вот Агриппина что должна делать?

– Я не могу отвечать на вопрос, что должна делать Агриппина, – это должно быть указано в ее ДИ. А что должен делать директор по кадрам, она тоже должна знать, хотя бы в теории.

– А вот ты как независимый консультант можешь оценить – она справляется? Все делает, что положено?

– Это провокация, я не имею права оценивать работу вашего директора по кадрам.

– Но ты же можешь сказать, из чего ее работа должна состоять в принципе, – не сдавался президент.

– Могу. Из четырех блоков – начиная с кадрового планирования и даже раньше – с формирования кадровой политики.

Пионерогероева начала сухо перечислять блоки работы директора по персоналу, а Безбашнев на каждом предложении делал изумленное лицо, потом стал записывать что-то на клочке бумаги.

– Вы сейчас что делаете? – также сухо поинтересовалась Пио-нерогероева.

– В „Азбуку“ надо включить. О! – он нажал на кнопку селектора и вызвал секретаря. – Продиктуй еще раз, а? Слушай, а может, ты у нас будешь директором по персоналу?

– Это предложение? По-моему, там нет вакансии, это раз. А второе – я не хочу работать у вас директором по персоналу. Потому что хочу работать у вас директором проекта.

– Ну, ладно-ладно! – улыбнулся президент. – Что у тебя еще? Там незайнеры уже ждут.

– У меня еще серьезное соображение, что мы идем не в ту сторону. Коротко суть: мы выделили в плане угрозы реализации проекта, сформулировали риски и даже ввели должность специально обученного человека, чтобы этими рисками управлять. Вот, кстати, состав рабочей группы проекта, мы еще не укомплектованы, но кандидаты на все позиции есть.

Приложение 1

Состав рабочей группы бизнес-проекта БМХ.

1. Руководитель (управляющий проектом) – управление замыслом, планированием, реализацией, завершением проекта.

2. Администратор проекта – управление интеграцией, связями, взаимодействиями, временем проекта.

3. Андеррайтер проекта – оценка рисков, ликвидности, организация проектного комитета.

4. Директор по профурсетингу – планирование стратегии и реализация профурсетинговых монопроектов, совместных проектов.

5. Директор по бродажам – планирование стратегии и реализация бро-дажной деятельности.

6. Арт-директор – планирование и реализация арт-проектов.

7. Финансовый менеджер – планирование бюджета мультипроекта БМХ и бюджетирование монопроектов.

8. Руководитель по фигистике – планирование и администрирование процессов движения продукции.

9. Директор по произволству – планирование и реализация выполнения заказов.

10. Директор (специалист) по персоналу – планирование и управление персоналом проекта.

11. Специалист (методист) по проектированию бизнес-процессов в управлении проектами (аутсорсинг).

– А это к чему приложение? – выделил, как всегда, самое главное Безбашнев.

– Это приложение к тому пакету проектной документации, которая консервируется у вас.

Он замолчал.

– Так вот, – продолжила Пионерогероева, – помимо всего прочего, переезд в новый офис откладывается из-за проблем с помещением, разделения функций не происходит, потому как вы до сих пор не подписали приказ и даже не сообщили Бейбаклушкиной об этом разделении. На произволстве начинаются неконтролируемые процессы, которые очень скоро оттянут на себя все наше внимание.

– Почему мы идем не туда?

– Потому что изначально мы говорили, что кризисная ситуация на произволстве будет существенным препятствием для реализации проекта. Для построения управляющей компании нужно время – чтобы запустить и проверить все процессы, нужно большое время. Я предупредила вас о том, что первые же изменения в деятельности заставят нас упереться в произволство как в проблему. На сегодняшний день мы имеем две программы – кризис „Джонни“, который уже навис, и развитие БМХ, который еще не запущен. Но вопреки первоначальному плану, БМХ не является выходом из кризиса, более того, „Джонни“ сейчас заморозит проект развития.

– Почему ты так думаешь?

– Потому что две эти программы имеют различные направления – экстенсивное и интенсивное, и мы никак не совпадем. Выход есть: экстренная программа управления произволственным кризисом и программа переходных задач, которые возьмет на себя проект БМХ. Иначе мы действительно, как и прогнозировали многие недруги, не увидим ни проекта, ни вашего великого бизнеса.

– А ты знаешь, что делать-то? – наивно поинтересовался президент.

– Предполагаю.

– Вот это все ты хорошо сказала, ты мне напиши, ладно? Напиши, оформи там все грамотно, давай откорректируем планы, ты права.

Строго конфиденциально

Президенту Великой корпорации

г-ну Безбашневу

Выводы с поправкой на текущий момент

Общий план мероприятий по антикризисному управлению.

1. Вам надо брать управление предприятием на себя и строго контролировать движение наличности. Главное – приток наличности в компанию.

2. Собрать опытную команду менеджеров по вытягиванию компании из кризиса, закрыв все основные позиции управленческого механизма предприятия.

3. Управлять отношениями с акционерами. Это также касается поставщиков и исполнителей. Если разрушатся отношения с этими двумя категориями ваших партнеров, бизнес погиб.

4. Разработать бизнес-план: детальный план по выводу предприятия из кризиса. Большей частью он будет касаться увеличения продаж любой ценой за счет изменения организационной и профурсетинговой структуры.

5. Заняться выполнением составленного бизнес-плана.

6. Подготовиться и обсудить финансовый план: реструктурировать задолженность и найти дополнительные средства для преодоления кризиса.

7. Управлять всем проектом в целом.

Примечания.

1. Вы должны быть готовы к тому, что отношения с акционерами и другими ключевыми сотрудниками резко ухудшатся.

2. В бизнес-плане по выводу компании из кризиса должно быть изложено реальное положение дел и реальные перспективы преодоления сложившейся ситуации, а также указано, можно ли этого достичь с теми ресурсами, которые уже есть в компании. План должен быть содержательным и реалистичным – не следует давать пустых обещаний.

План по разрешению имеющихся противоречий в действующих программах.

В данной ситуации мной была представлена следующая информация:

• на сегодняшний день в фактической реализации находились две программы: антикризисного управления и развития;

• эти программы имеют совершенно противоположные задачи;

• противоположные задачи неизбежно провоцируют наличие противоречий в деятельности;

• противоречия разрешаются во времени (сначала антикризисное управление, потом проект либо наоборот, учитывая, что проект инициирован раньше); в пространстве (здесь – антикризисное управление, там – проект развития, разные исполнители – рабочие группы);

• в отношениях.

Учитывая всю разницу идущих процессов, выделяются и строго фиксируются задачи по каждой программе, далее определяются те, которые можно осуществлять параллельно или в последовательном переходе.

Этот способ разрешения возникших противоречий изложен ниже.