Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Команда решает дать гипотетическим клиентам имена, чтобы обсуждать было легче. Джо застрахован компанией Imperial, его машина повреждена. Второй водитель, Салли, находится в больнице с травмами шеи и спины, а ее машина, застрахованная другой компанией, не подлежит восстановлению.

— Итак, — говорит участник команды. — Джо звонит и говорит, что его машина повреждена. Мы отвечаем: «О, это ужасно. Через час мы подгоним машину вам к дому». Джо в восторге. А мы экономим деньги, потому что собираемся дать Джо машину среднего класса, а не Lincoln, который он мог бы арендовать, и это обойдется нам всего в 10 долларов в день, а не в 30.

Команда не забывает и о Салли. Imperial не ее страховщик, но пока еще неизвестно, кто будет платить. Как компания сейчас должна относиться к Салли? Группа решает, что по-дружески. Imperial должен послать к Салли в больницу доброго, сочувствующего человека, дав ей понять: мы здесь, чтобы помочь. При этом подразумевается: не надо подавать в суд. Благодаря такому отличному сервису Салли может захотеть перейти на обслуживание в нашу компанию. Тем самым обработка претензий становится возможностью продать услуги.

Кто-то из участников говорит, что клиентам нравится, когда при подаче претензии не нужно иметь дело со многими сотрудниками:

— Можно ли сделать так, чтобы клиенту нужно было общаться только с одним человеком?

— Что тогда? — спрашивает капитан. Команда обсуждает возможность создания должности менеджера сделки.

Салли в больнице и беспокоится о своей машине, а менеджер решит этот вопрос (а может быть, и какие-то другие проблемы). Капитан команды указывает, что этот менеджер, владея ситуацией, может заодно проследить, чтобы Салли получила хорошее, но не излишнее лечение, и таким образом компания сможет опять сэкономить.

На этом закончилась первая встреча — но не перестройка процесса. Нужно проанализировать и проверить множество цифр и деталей, но сессия оказалось плодотворной. Команда преодолела первый важный отрезок пути, придумав новые идеи, а не завязнув в традиционных представлениях. Участники смогли выйти за рамки привычного мышления, а капитан удачно поощрял высказывание идей, которые на первый взгляд могли показаться абсурдными (например, позволить автосервисам улаживать с клиентами претензии на небольшой ремонт, и чтобы при этом компания не проводила расследование и оценку ущерба). «Как интересно!» — замечал капитан, побуждая других членов команды развивать идею еще дальше.

В этом случае участники команды применили метод, в пользе которого мы не раз убеждались. Они доводили принцип реинжиниринга — организовать работу вокруг результатов, а не задач — до его логического завершения, чтобы посмотреть, что из этого выйдет, и в результате получили хорошую идею об автосервисе.

Посмотрим, как команда могла бы применить еще один принцип реинжиниринга. Он далеко не единственный из возможных — мы постоянно работаем над обнаружением и формулировкой принципов, лежащих в основе процессов после реинжиниринга. Дальше мы покажем, как применение новых принципов перестройки может привести к созданию очень полезных идей.

Принцип: в выполнении процесса должно участвовать как можно меньше людей.

Не каждый процесс после реинжиниринга выполняет только один сотрудник, но к этой цели вполне можно стремиться. Представьте, что в организации есть лишь один сотрудник, которому можно поручить обработку страховой претензии. Какие задачи нужно для этого исключить или объединить? Какую работу придется отдать на сторону — например, в автосервис? Если бы команда в Imperial Insurance представила себе такую ситуацию с одним сотрудником, она могла бы прийти к идее менеджера сделки. Или представьте, что в вашем распоряжении для выполнения всех задач создания продукта есть только один человек. Как бы он это сделал? Какая бы ему понадобилась помощь? Какую роль могли бы сыграть технологии? Вот такие вопросы приведут к возникновению прекрасных идей.

Задавать себе вопросы и смотреть, куда приведут полученные ответы — один из методов, который может дать толчок процессу реинжиниринга. Цель — не дать окончательные ответы, а раскрыть творческие способности команды.

Второй метод, который часто направляет мышление команды в нужное русло, — определение и уничтожение предположений.

Предположения — это глубоко укоренившиеся убеждения, лежащие в основе и являющиеся составной частью почти каждого существующего бизнес-процесса. Если, например, торговому персоналу на местах не позволено определять условия сделки, это следствие предположения, что продавцы ставят собственные финансовые интересы выше интересов компании и хотят присвоить комиссионные. Компания платит поставщикам только после получения их счетов на основе предположения, что полученные товары было бы невозможно напрямую совместить с заказами на покупку. А причиной создания региональных распределительных центров может быть предположение, что они обслуживают лучше, чем централизованная дистрибуция.

Команда по реинжинирингу может попытаться перевернуть эти предположения с ног на голову или полностью от них избавиться и посмотреть, как это скажется на реформируемом процессе.

Чтобы увидеть, какие этапы или задачи процесса можно исключить, команда Imperial Insurance усомнилась в предположении, что все автосервисы берут лишние деньги, и определила, какие действия лишат это предположение обоснований (в данном случае нужно было периодически отслеживать результаты работы автосервиса).

Команда Imperial также усомнилась в предположении, что выплачивать страховое возмещение нужно только после установления виновных. В результате был создан оптимизированный и ускоренный процесс.

В 1960-е были популярны майки с лозунгом: «Сомневайся в тех, кто обладает властью». Для участников команды по реинжинирингу подошла бы новая версия: «Сомневайся в предположениях».

Третий метод, с помощью которого команды могут стимулировать творческий подход, — воспользоваться преобразующей способностью технологий.

Как мы уже подчеркивали в главе 5, в обычных структурах бизнес-процессов отражаются ограничения эпохи докомпьютерных технологий — количество экземпляров, которые могла под копирку напечатать машинистка, или объем информации, которой могли обмениваться штаб-квартира и полевые офисы по почте или телефону. Эти ограничения внедрены в существующие процессы и сдерживают нас при попытках улучшить их. Чтобы найти выход из этого тупика, начните с возможностей современных информационных технологий. Узнайте, что могут предоставить вам ИТ, а потом определите, позволит ли это переосмыслить процесс.

Например, онлайновые базы данных позволяют Imperial легко просматривать страховые претензии, которые предъявлял в прошлом каждый клиент, а также характер и стоимость ремонта, которую оплатили разным автосервисам. Благодаря этой новой возможности команда по реинжинирингу Imperial может переделать процесс оценки ущерба, который раньше требовал больших затрат времени и средств и вредил отношениям компании с ее клиентами.

Мы упомянули три метода, которые помогают стимулировать создание идей: задавайте себе как можно больше вопросов; находите и уничтожайте предположения; ищите возможности творческого применения технологий. По мере проведения перестройки команды могут возвращаться к этим методам, чтобы генерировать дополнительные идеи или преодолевать препятствия.