Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Хотя Imperial Insurance — вымышленная компания, предложенные ее командой идеи имеют значение; сейчас они рассматриваются или внедряются в настоящей страховой компании.

В примере Imperial Insurance есть и другие важные уроки реинжиниринга. На семинарах мы часто просим участников сыграть роли членов команды по реинжинирингу Imperial, а потом подумать об этом и рассказать, что еще, кроме этих трех методов, они узнали о практике перестройки. Мы на удивление часто получаем восемь схожих ответов. Вот о каких своих открытиях обычно говорят участники.

— Чтобы перестроить процесс, не нужно быть экспертом.

— Полезно быть аутсайдером.

— Нужно отбросить предубеждения.

— Важно посмотреть на ситуацию глазами клиента.

— Лучше всего, когда над перестройкой работает команда.

— Не нужно много знать о текущем процессе.

— Придумывать превосходные идеи несложно.

— Перестройка может приносить удовольствие.

Да, перестройка может приносить удовольствие, но неизбежно наступает отрезвляющий момент, когда команда по реинжинирингу должна объяснить свои действия остальным сотрудникам; ведь им придется приспосабливаться к перестроенным процессам. Команде нужно переходить к осуществлению идей. И эта часть реинжиниринга может принести гораздо меньше удовольствия.

Глава 9 Как приступать к реинжинирингу

До сих пор мы откладывали рассмотрение решающего вопроса, за решение которого на самом деле нужно приниматься в самом начале реинжиниринга. Мы ждали, пока читатели усвоят, каким мощным и масштабным инструментом преобразования компаний является реинжиниринг, иначе значение этой отсроченной темы было бы легко упустить. Давайте рассмотрим очень сложную задачу: как убедить сотрудников в необходимости значительных изменений или, по крайней мере, сделать так, чтобы они им не сопротивлялись.

Чтобы сотрудники свыклись с идеей, что их работа и позиция претерпят радикальные изменения, нужно выдержать не одну битву. Для этого требуется информационно-образовательная кампания, которая ведется с начала до конца реинжиниринга и: заканчивается лишь спустя длительное время после внедрения перестроенных процессов.

По опыту мы знаем, что реинжиниринг лучше всего принимают в тех компаниях, руководство которых подготовило убедительное обоснование его неизбежности, сформулировав два ключевых тезиса для своих сотрудников. Первый: «Вот в какой ситуации находится наша компания, а вот причины, по которым нам нужно меняться». Второй: «Вот какой должна стать наша компания». Первый тезис должен стать веским аргументом в пользу изменений и убедить, что без реинжиниринга компания не выживет. Это решающее требование, так как непереубежденные сотрудники будут относиться к изменениям с нетерпимостью или даже препятствовать им. В процессе разработки этого аргумента возникает дополнительная выгода: менеджмент вынужден честно проанализировать результаты работы компании, сравнив свои показатели с показателями ведущих мировых лидеров.

Второй тезис — какой должна стать компания — демонстрирует сотрудникам четкую цель. Для этого менеджмент должен тщательно продумать цель программы преобразований и масштабы изменений.

Мы предлагаем вам названия для документов, которые выражают и передают два этих решающих тезиса: «Обоснование действий» и «Формулировка будущего образа». Документы могут называться и по-другому, но их содержание имеет большое значение.

В обосновании действий говорится о том, почему компании необходимы изменения. Этот документ должен быть кратким, понятным и убедительным. Менеджмент должен не просто кричать «Караул!», а обосновать необходимость действий с помощью убедительных аргументов и подкрепить их доказательствами того, во что обойдется компании отказ от реинжиниринга и проведение любых других половинчатых действий. Если существует возможность потери конкурентного преимущества компании в определенном направлении или ее прибыль постоянно уменьшается, об этом должно говориться в обосновании. Если компания действительно находится под угрозой полного краха, это также должно указываться. Документ должен быть настолько убедительным, чтобы ни один сотрудник не мог подумать, что есть альтернатива переменам. Скорее всего, представленные факты не окажутся новыми, но, собранные воедино, они заставят людей увидеть, что у организации действительно есть серьезная необходимость улучшений.

Обоснование действий должно быть кратким, максимум 5-10 страниц, и откровенным. Нам очень нравится следующий документ, подготовленный старшими менеджерами крупной фармацевтической компании для убеждения ее сотрудников в том, что существующий процесс исследований нуждается в радикальных изменениях. В этом обосновании в сжатой форме содержатся все элементы, которые мы считаем важными.

Фармацевтическая компания: обоснование действий

— Нас не устраивает срок, требуемый для разработки и регистрации новых лекарств в США и на основных международных рынках.

— Циклы разработки у наших ведущих конкурентов в настоящее время становятся значительно короче, так как они основали более масштабные, очень гибкие и глобально интегрированные центры исследований, работающие с унифицированным набором методов и информационных систем.

— Эта тенденция конкуренции противоречит нашей практике: ряд небольших независимых исследовательских центров в нескольких децентрализованных компаниях по всему миру.

— У нас есть сильные конкурентные и экономические стимулы, чтобы как можно быстрее двигаться к глобально интегрированной модели работы: каждая неделя, на которую мы сократим процесс разработки и регистрации, продлевает срок патентной защиты и дает дополнительно как минимум $1 млн годовой прибыли по каждому лекарству в нашем ассортименте.

Здесь есть пять основных составляющих, которые должны быть в эффективных обоснованиях.

Бизнес-контекст резюмирует и описывает, что происходит, что меняется и что приобрело новую важность в условиях, в которых действует компания (ведущие конкуренты значительно сокращают сроки разработки новых препаратов).

Бизнес-проблема — источник беспокойства. Документ честно признает, что в компании слишком много времени уходит на разработку и регистрацию новых лекарств.

Разъясняются и требования рынка — то есть как условия бизнес-контекста привели к новым стандартам эффективности, которые фирма не может выполнять. Согласно этой части, такая тенденция конкуренции противоречит существующему в компании подходу к исследованиям.

Диагностическая часть документа объясняет, почему компания не может выполнить новые требования к эффективности и почему не подойдут обычные методы корректировки и латания дыр, приводящие к небольшим улучшениям: в данном случае фармацевтическая компания теряет конкурентное преимущество перед компаниями с глобальной интеграцией исследований.

И наконец, раздел, который предупреждает о последствиях отказа от реинжиниринга и устраняет любые сомнения в его необходимости, — цена бездействия: каждая лишняя неделя разработок и регистрации одного лекарства обойдется компании в $1 млн годовой прибыли.

Чтобы обоснование действий было убедительным, компании не обязательно быть на грани банкротства. Даже если дела идут хорошо, компания может утверждать, что без реинжиниринга у нее обязательно возникнут проблемы: она не сможет удовлетворить требования рынка в будущем или ее нынешняя эффективность не соответствует желаемым показателям. В таких случаях составить убедительное обоснование действий труднее, так как нужны более веские аргументы.

Вот обоснование действий, которое составила пока еще прибыльная компания по производству потребительских товаров. В нем изображена печальная картина будущего компании, если она не проведет реинжиниринг.

Компания по производству потребительских товаров: обоснование действий

— Форматы розничной торговли меняются очень быстро, так что для обеспечения роста прибыли собственных дистрибьюторов требуется быстрая и точная реакция, а именно создание правильных программ стимулирования для каждого формата.