Ремесло

Думаю, застой скоро обернется падением: новые поколения читателей все хуже понимают бумагу, а рекламировать роскошь в сети трудно — нет тактильных ощущений от «богатого» продукта, да и пробничек с духами между страницами сайта не приклеишь. Одновременно корпорации, которые раньше были крупнейшими рекламодателями, активно пытаются выходить на клиентов напрямую — через соцсети, блоги и оффлайновые акции, которые СМИ освещают бесплатно, потому что они поражаю и воображение. Прыжок Феликса Баумгартнера из стратосферы устроил производитель энергетических напитков Red Bull; это было дорого, но дешевле, чем покупать повсюду рекламу.

А еще каждому изданию, желающему работать по рекламной модели, теперь приходится конкурировать с Google, у которого от рекламы — почти все доходы, а аудитория не просто гигантская, но и отлично изученная путем, если честно, жестоких нарушений приватности. Таких возможностей у СМИ, конечно, нет.

Рекламная модель умирает. У The New York Times Company, которая рекламу продавать умеет получше многих, рекламные доходы в 2012 году упали на 6 %, и выручка от подписки впервые с незапамятных времен превысила рекламную. В 2013 году уже практически невозможно продать инвестору проект нового СМИ, которое зарабатывает исключительно — или почти исключительно — на рекламе. Рынок онлайн-рекламы растет, но в основном за счет «контекста». Каждый, кто занимается этим бизнесом, задумывается о том, как брать деньги за сам продукт.

Возникает, понятное дело, соблазн «джинсы» и ее мягкой разновидности — контентных спецпроектов, главная цель которых — не сделать нечно нужное читателю, а потрафить спонсору так, чтоб читателю не было противно. Скрытую рекламу проще продавать: маркетологи клиента верят в убедительность журналистского текста. Обратная сторона медали понятна: читатель быстро распознает заказные материалы и перестает доверять изданию, отчего оно теряет аудиторию и с трудом продает «честную» рекламу. Я видел редакции, изнуренные и высосанные изнутри «джинсой». В них работали усталые, изолгавшиеся, циничные люди, знавшие гораздо больше, чем могли написать: это были скорее пиарщики, чем мои товарищи по цеху. Парадоксальным образом, зарабатывали они всегда хуже коллег из изданий, где «джинсы» не было. Это были терминально больные редакции, которые можно было вылечить только долгой лаской (на которую я, к сожалению, не способен) или атомной бомбой.

Если не реклама и не «джинса», то что? Третья модель: платный контент.

Я заплатил чуть больше $300 за годовую электронную подписку на нужную мне по работе Financial Times. Таких, как я, у газеты больше 300 000. В доинтернетные времена я не подписался бы на FT: что мне толку в Москве от трехдневной, а то и недельной давности лондонских новостей? А теперь газета дотянулась до моих денег. И 61 % выручки FT Group в 2012 году — это доходы от продажи контента, а всего 39 % — от продажи рекламы. Половина выручки — от цифровой подписки.

Схема, по которой работают высокоприбыльная FT и многие другие западные не газеты уже, а скорее сайты с быстро теряющими смысл бумажными изданиями, разумна и понятна мне как потребителю. В газете можно бесплатно читать любые тексты, пока не выберешь определенную квоту. Тогда, если хочешь считать дальше, придется подписываться. Издатель говорит читателю: вижу, что мой продукт тебе по нраву и ты много пользуешься им. Ну что же, помоги теперь финансировать его производство.

На мой взгляд, вот эта конкретная схема именно в таком виде — единственная жизнеспособная бизнес-модель для современного СМИ. Но с ней есть одна серьезная проблема.

Дорого продавать контент могут только издания, которые давно и много на него тратят. Та же New York Times Company потратила в 2012 году почти $444 млн на зарплаты и премии — в основном сотрудникам, производящим контент: по моему опыту, в расходах на штат медиапроекта примерно две трети приходится на редакцию. Что же тут удивляться, что выручка от подписки у компании — $953 млн?

Если бы The New York Times и The Boston Globe, которые издает The New York Times Company, были новыми СМИ и тратили столько на контент, им пришлось бы годами терпеть огромные убытки, пока читатели прониклись бы к этому контенту доверием и любовью. Владелец, который хочет создать новую машину по продаже контента, должен быть исключительно терпеливым человеком. Входной порог в медиаотрасли стал невероятно высоким.

Чтобы создать в Москве 2013 года редакцию, способную производить качественный новостной контент в достаточных для заметности на рынке количествах, надо примерно $2,5 млн в год. Между тем изданий, у которых доходы от подписки превышают рекламные, среди московских качественных СМИ нет. Ни одного. Есть только «желтые» СМИ, у которых практически отсутствуют рекламные доходы, — рекламодатели не хотят марать свои бренды о гнусноватый контент, — но есть большие тиражи; у них, однако, проблемы с будущим: платят за бумажную «Комсомолку» или «Твой день» люди, не привыкшие получать новости из Интернета, а таких все меньше. В сети же таблоиды продаются плохо, да и дешевле качественных изданий: FT берет $6 в неделю, а, к примеру, развеселая The Sun — $1,6 в месяц.

Нынешние «Ведомости» неплохо торгуют электронными подписками по тому же принципу, что и FT, — я вот на них подписан, и многие мои знакомые тоже. Но финансовые результаты «Ведомости» не публикуют, а по сведениям «изнутри» рекламные доходы по-прежнему доминируют в бизнес-модели.

Даже если не принимать в расчет политические проблемы СМИ в России времен третьего путинского срока (медиа сейчас — это бизнес для бесстрашных), понятно, что сделать заметный, сильный медийный проект сейчас почти никто не может себе позволить. Нынешние стартапы — это либо маленькие сайтики с дешевыми командами, которые надеются непонятно за счет чего набрать популярность и вырасти, но редко планируют когда-либо продавать свой контент, либо по сути филантропические проекты вроде того же «Дождя», на которые годами тратятся миллионы долларов просто потому, что владельцу продукт нравится.

Вполне возможно, что медийный рынок оказался сейчас в той фазе, когда новых проектов попросту не нужно. Существующие, уже набравшие аудиторию, должны научиться брать за доступ к контенту больше денег, чем получают за рекламу. Так уже делают по-настоящему мощные ремесленные организации вроде FT и The New York Times, обладающие долгой традицией, огромным журналистстким штатом и обремененные многочисленными строгими правилами. Здесь из крупных проектов выживут только ближайшие аналоги этих организаций — да и то лишь если всерьез озаботятся механикой продажи, сделают ее понятной и логичной, как у FT.

Возвращение нашего цеха к исконной модели — продал газету, получил гадзетту — проходит болезненно, но это здоровое явление. Журналист, чья продукция придётся за деньги читателю, скорее будет испытывать гордость за свою работу, чем раб рекламной лампы.

18. Дело хозяйское

В первой главе этой книги я уже вспоминал, как замминистра связи Алексей Волин вдруг решил резать правду-матку перед полным залом журфаковских преподавателей: объяснил, например, что никакой миссии у журналиста нет, хватит, мол, этих мерехлюндий. «Молодые журналисты должны знать, что они будут писать о том, что им скажет владелец, то есть хозяин», — заявил Волин среди прочего.

Я хочу сразу успокоить молодых журналистов: не обязательно. Писать придется более или менее то, что скажет главный редактор. На роли главреда мы еще остановимся в следующих главах. А сейчас речь пойдет о взаимоотношениях главреда с собственником.

С формальной точки зрения тут все просто. В российском Законе о СМИ есть статья 18 «Статус учредителя», и в ней говорится: «Учредитель не вправе вмешиваться в деятельность средства массовой информации, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Законом, уставом редакции, договором между учредителем и редакцией (главным редактором)». Законом, по сути, никакие такие случаи не предусмотрены, уставы редакций — обычно типовые документы, используемые только при регистрации СМИ, — тоже обычно не дают учредителю, то есть владельцу, права вмешиваться в контент. Да и в бумажных договорах с главредами ничего подобного никогда не прописывают.