Remote: офис не обязателен

Если вы владелец или руководитель компании, ваш долг — создать и поддерживать как минимум равные условия и для тех, кто в офисе, и для тех, кто вне его. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Повысить шансы на успех может переход на удаленную работу кого-то из высшего руководства. Люди, у которых есть полномочия изменить ситуацию, должны испытать те же сложности, что и их подчиненные, вынужденные лишь мириться с ними.

Когда в 1990-х годах в нью-йоркской подземке участились случаи преступлений и вандализма, комиссар полиции Нью-Йорка Уильям Брэттон приказал офицерам ездить на метро. Они своими глазами увидели масштабы бедствия, и все изменилось очень быстро.

Мы не призываем руководителей вашей компании переехать в другой город, чтобы почувствовать все неудобства, связанные с удаленной работой. Пусть просто поработают дома несколько дней в неделю. Так они получат хоть какое-то представление о том, каково это — быть в шкуре удаленного сотрудника. А еще лучше, если они станут работать удаленно всегда, а не время от времени. Бетти Хэйс, главный дизайнер расположенной в Мичигане компании Herman Miller, крупного производителя мебели и оборудования для дома и офиса, работает в Чикаго, ее босс — в Нью-Йорке, а команда из десяти человек разбросана по всей стране.

Техника уравнивания правил игры довольно проста: установите качественную систему конференц-связи, пользуйтесь приложениями для предоставления общего доступа к экрану вроде WebEx, чтобы во время обсуждения все видели одно и то же, и как можно больше общайтесь посредством электронной почты и систем мгновенного обмена сообщениями. Ну и почаще думайте о том, как бы вы себя чувствовали на месте удаленного коллеги.

Один на один

< image l:href="#"/>

Безусловно, боссу полезно общаться со всеми подчиненными, но с удаленными сотрудниками неплохо было бы связываться чуть чаще (поскольку с людьми в офисе и так постоянно сталкиваешься). В 37signals нет регулярного расписания для этого, но все же мы стараемся раз в два-три месяца общаться по телефону с каждым сотрудником, работающим удаленно. В идеальном мире мы бы делали это ежемесячно, но и нынешняя частота нас устраивает.

Такое общение мы называем «один на один», а в других компаниях говорят «регулярный созвон» или просто «чекин». Главное, чтобы оно было а) неформальным и б) диалогом. Это скорее звонок типа «что нового, как жизнь вообще?», чем конкретная критика конкретного проекта или реакция на выполненную работу. Разговор обычно длится двадцать-тридцать минут, но лучше иметь в запасе час — на всякий случай. Если беседа задалась, вы сами не захотите ее прерывать.

Цель разговоров «один на один» проста — поддерживать связь с коллегами. Благодаря им можно вовремя разрешать проблемы и сомнения, которые иначе копились бы и множились. Состояние духа и мотивация — хрупкие вещи, тут лучше держать руку на пульсе. Ждать полгода-год до следующей ежегодной оценки персонала — это слишком долго.

Кроме того, официальная аттестация обычно дает слишком общую картину и не учитывает деталей. Из нее становятся понятны долгосрочные цели сотрудников, необходимость корректировки заработной платы или продвижения по служебной лестнице и так далее. Но истинная опасность таится как раз в мелочах, в проблемах, возникающих между ежегодными оценками персонала.

Прелесть этого метода в его доступности. Все знают, как снять трубку и позвонить. Просто поболтайте, ничего больше, и посмотрите, что будет. Вы удивитесь, сколько узнаете в ходе своего первого разговора «один на один».

Устраните препятствия

В условиях удаленной работы секрет успешного завершения начатого заключается в первую очередь в том, чтобы постоянно двигаться вперед. Не позволяйте себе три часа бить баклуши в ожидании, пока руководитель дарует вам свое согласие или далекий коллега проснется и объяснит вам какую-то премудрость.

Работая с 9 до 17 в одном офисе с остальными, вы бы с такими препятствиями не столкнулись. Развернуть новую версию программы может один Джефф? Но он сидит рядом с вами, достаточно просто попросить его об этом. Любой возврат клиенту должен согласовать Джейсон? Аналогично. Лучший способ облегчить жизнь удаленных сотрудников — это полностью устранить подобные препятствия. Начните с делегирования каждому полномочий принимать решения самостоятельно. А если в компании много людей, не доверяющих подчиненным принимать решения без согласования с руководством, значит, в компании много неправильных людей.

Но дело обычно не в этом. А в том, что сотрудники часто боятся принимать решения, поскольку постоянно находятся под угрозой наказания. Такой стиль управления несовместим с удаленной работой. И вам как руководителю придется принять как данность, что ваши подчиненные будут ошибаться — конечно, непреднамеренно — и что эти ошибки — обычная плата за их обучение и независимость.

Во-вторых, нужно по умолчанию дать сотрудникам доступ ко всему необходимому. Большинство компаний начинают с обратной политики: каждому открывается доступ только к той информации, которую ему «можно знать»; это же касается и программного обеспечения. В подобной строгости нет никакой необходимости. Эти барьеры лишь осложняют людям работу (если, конечно, вы не работаете в военном ведомстве или в одной из тех редких компаний, которые имеют дело с настолько суперконфиденциальной информацией, что ее нельзя доверить даже самым проверенным сотрудникам).

Отчасти проблема может быть вызвана гордостью, которую испытывают некоторые руководители, играя в «мистер Препятствие». Когда у него спрашивают разрешения — или даже упрашивают его дать, — такой руководитель испытывает извращенное удовольствие. И не стоит недооценивать силу этого синдрома.

Правильнее будет признать, что есть люди, заинтересованные в потоке документов, проходящих через их стол, даже если в нем нет ни логики, ни цели. И заменить бессмысленные процедуры, выдачу разрешений на всё и тотальный контроль на реальную работу по созданию стоимости для акционеров и клиентов.

Мы разработали множество инструментов устранения таких препятствий. Во-первых, каждому сотруднику выдают корпоративную кредитную карту с напутствием «тратить разумно». С этого момента не нужно выпрашивать деньги на необходимое оборудование и заполнять отчеты о расходах (достаточно направлять сканы всех чеков на специальный адрес электронной почты на случай аудита).

Во-вторых, сотрудникам 37signals не нужно спрашивать разрешения, чтобы пойти в отпуск, и согласовывать его длительность. Мы просто говорим им: подходите к этому разумно, отметьте отпуск в календаре и скоординируйте свои действия с коллегами. Люди отличаются поразительной способностью отвечать самым смелым вашим ожиданиям и вести себя адекватно и ответственно — нужно только позволить им это.

Следите за переработкой

После статей о провальных экспериментах с удаленной работой может показаться, что главная причина неудач — потеря эффективности и вспышки лени среди сотрудников. На самом деле главным врагом удаленной работы является не недо-, а переработка. Особенно если ваши сотрудники работают во множестве часовых поясов и в течение всего дня.

В традиционном офисе люди иногда задерживаются после окончания рабочего дня на несколько часов, но в определенный момент все же расходятся. Для удаленных работников такой четкой границы нет. Если коллеги разбросаны по планете от Лос-Анджелеса до Москвы, то можно трудиться хоть круглосуточно — и всегда в сети будет кто-то из коллег по проекту.