Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Исследователи также выяснили, что в другое время дня коктейль покупали родители детям – в качестве послеобеденного десерта. На какую «работу нанимали» коктейль в этом случае? Обычно родители приходили в ресторан пообедать после хождения по магазинам. Они весь день говорили своим чадам «нет» на бесконечные просьбы тех купить ту или иную вещь и теперь покупали коктейль, чтобы умиротворить детей таким невинным способом. Для взрослых это была своего рода эмоциональная разгрузка – они снова чувствовали себя добрыми любящими родителями. Исследователи, однако, установили, что с этой «работой» коктейль не вполне «справлялся». Они часто замечали, как уже пообедавшие родители ждут, пока ребенок с трудом тянет свой густой коктейль через тонкую соломинку. В итоге коктейль так и оставался недопитым: терпение родителей иссякало, и ребенка уводили.

Да, сегментация рынка на основе демографических или психографических данных действительно дает некоторую реальную информацию об индивидуальных потребителях [54] . Но один и тот же работающий человек и отец семейства с утра покупает густой и вязкий коктейль себе, а ближе к вечеру – ребенку, и этот коктейль должен быть другим, чтобы ребенок мог его быстро выпить. Потребители, попавшие в один сегмент рынка благодаря схожим демографическим или психографическим данным, работают в разных местах, и на самом деле у них совсем разные запросы. И если исследователь спрашивает разных потребителей, оказавшихся в одном сегменте, какие свойства коктейля нужно изменить, а затем приводит к общему знаменателю их ответы, это означает, что будет создан продукт «на все случаи жизни», который в итоге не сможет «выполнить» ни одного «поручения» потребителей [55] .

54

Эта проблема существует даже при таком модном сейчас маркетинговом подходе, как индивидуальный маркетинг (market of one). Компании, ориентирующиеся на индивидуального потребителя, предоставляют услуги по кастомизации разных видов товаров, то есть приспособлению продуктов к потребностям клиентов. Но это стоит денег. И более того, даже такой подход часто не помогает понять логику действий покупателя – логику, которая тесно связана с тем, какого результата покупатель хочет добиться. Даже такие сложные и хорошо разработанные системы исследования рынка, как геокодирование, основываются на признаках потребителя и не могут создать осмысленную для него схему сегментации – ведь у каждого потребителя есть масса «поручений» для разных видов товаров. При этом можно выделить группы потребителей или компаний по тем или иным «поручениям», поэтому индивидуальный маркетинг не всегда можно рекомендовать как удачную и жизнеспособную стратегию.

55

Утверждение о том, что для покупателей важны не столько категории продуктов, сколько результат, которого они могут добиться с помощью продукта, подтверждается данными из области психологии: наша система восприятия устроена так, что объекты мы видим с точки зрения их функций. То есть объект для нас – это то, что с ним можно делать. Например, Джеймс Дж. Гибсон, широко известный своими исследованиями в области психологии восприятия, ввел термин affordances, который на русский можно перевести как «готовность к каким-либо действиям», «предрасположенность», «возможность». Это его понятие соответствует нашим «поручениям» или «результатам». Как пишет Гибсон, «возможности окружающей среды – это все то, что она нам предлагает… и хорошее, и плохое; все, что она дает нам и предоставляет в наше пользование». Гибсон утверждает, что мы воспринимаем мир не в терминах свойств объектов, например «быть желтым» или «быть тяжелым», а в терминах результатов: «Когда мы смотрим на объект, мы воспринимаем его как орудие достижения определенного результата, а не как набор свойств. Во время эксперимента мы можем выделить необходимые свойства, но в жизни мы больше обращаем внимание на то, какие возможности предоставляет нам тот или иной объект». Например, земля для нас – это место, где мы стоим, ходим, строим и так далее. Земля нам не нужна как средоточие определенных качеств цвета или влажности как таковых. Возможности продукта – это, в понимании Гибсона, результаты, которые мы получаем с помощью продукта (см.: James J. Gibson. The Ecological Approach to Visual Perception. Boston: Houghton Mifflin, 1979. P. 127).

Так с кем же в действительности конкурирует ресторан быстрого питания? Статистика сравнивает уровни продаж ресторанов и других сетей быстрого питания. Но утром коктейль «конкурирует» со скукой, бейглами, бананами, пончиками, горячими напитками, например кофе, а вечером – с пирожными, мороженым, игрушками, которые родители обещают ребенку купить когда-нибудь, надеясь, что обещание скоро забудется.

Если инноваторы будут знать, на какого рода «работу» потребитель «берет» тот или иной продукт и с какими из полученных «заданий» продукты не очень хорошо справляются, то они будут яснее понимать, что нужно делать. Тогда им удастся не только улучшить продукты компании, но и победить реальных, с точки зрения потребителя, конкурентов, то есть другие продукты, которые могут быть «наняты» для выполнения того же «поручения». Например, если вы хотите усовершенствовать коктейль, чтобы он лучше разгонял скуку в дороге, можно попробовать добавить в него кусочки разных фруктов: благодаря ароматным кусочкам в процессе поглощения коктейля появится элемент неожиданности, что немного развлечет едущего на работу водителя. (Но помните, что хотя из-за фруктов коктейль становится полезнее, забота о здоровье – не главное «задание», которое коктейль «выполняет» для своего «работодателя»). Можно сделать коктейль гуще – тогда водитель будет тянуть его дольше. Можно установить в ресторане автоматы по продаже коктейлей и продавать специальные карточки, чтобы клиенты оплачивали коктейли сразу за определенный срок, скажем за месяц, – так вы поможете сэкономить время спешащим на работу людям.

Если же стараться усовершенствовать коктейль так, чтобы он лучше «выполнял» свою вечернюю «работу», то мы получим совсем другой продукт: не очень густой, чтобы ребенок быстрее пил его, порции должны быть меньше, а упаковка – ярче и веселее. Такой коктейль будет недорогим дополнением к стандартному детскому обеду, и, если ребенок попросит коктейль, родители купят его не раздумывая.

Чтобы новый коктейль пользовался спросом, надо усовершенствовать те его свойства, благодаря которым он лучше выполняет «порученную» ему «работу», и не обращать внимания на все второстепенные по отношению к этой «работе» свойства. Тогда объемы продаж действительно вырастут, но не потому, что посетители станут покупать больше коктейлей, чем у конкурентов, и не потому, что упадут продажи других продуктов в меню ресторана. В данном случае рост продаж будет результатом того, что потребители перестанут покупать другие продукты, которые они раньше «нанимали» на ту же «работу», но остались ими недовольны. А самое важное, что, если правильно позиционировать продукт с точки зрения «работы», на которую его стоит «нанимать», им начнут пользоваться и те, кто прежде не приобретал продукты данной категории, хотя потребность в выполнении определенных поручений у этих людей уже возникла. Таким образом, вы выиграете конкурентную схватку с отсутствием потребления. А конкуренция с отсутствием потребления часто более мощный и перспективный источник роста, чем создание продуктов «на все случаи жизни», которые в итоге не выполняют удовлетворительно ни одну из «порученных» им «работ». Мы еще вернемся к этой теме в четвертой главе.

Как найти «точку опоры» на рынке?

Когда основатели нового бизнеса ищут пути для его роста, они пытаются понять потребности целевых потребителей: только так можно найти «точку опоры», чтобы развивать свою «подрывную» стратегию и завоевывать новые рынки. Такой «точкой опоры» будет сам новый продукт, с которым можно выйти на рынок. Когда большое количество людей хочет найти продукт для «выполнения» очередной «работы», но существующие продукты выполняют это «работу» неудовлетворительно, это значит, что есть все условия для создания продукта, хорошо выполняющего именно эту «работу». Позиционируя продукт таким образом, вы выпустите его в свет, а впоследствии, совершенствуя с помощью поддерживающих инноваций, обеспечите ему необходимый рост [56] .

56

С тех пор как исследователи Лари Доунс и Чунка Муи ввели в широкий научный обиход термин «killer app» – «убойное приложение», многие инноваторы занимаются его поисками в своей отрасли (см.: Larry Downes, Chunka Mui. Unleashing the Killer App. Boston: Harvard Business School Press, 1998). К сожалению, большинство из написанного про эти поиски представляет собой лишь описание примеров успешных «убойных приложений» в истории, то есть «убийственных» продуктов, на много порядков более качественных, чем у конкурентов. Как нам кажется, тщательное исследование «убойных приложений» показало бы, что эти продукты были очень четко позиционированы как «выполняющие» определенные «поручения» – те, что уже давно сформировались у большого количества людей. Новый товар помогал им добиться того, чего они хотели, и более удобным способом, чем альтернативные продукты.

Как менеджеру найти новые возможности, новые «точки опоры»? Приступая к реализации «подрывной» стратегии и выпуская на рынок новый продукт, он вряд ли представляет себе все те качества продукта, которые окажутся полезными для потребителей. Поэтому очень важно использовать специальные методы выбора стратегии – о них мы расскажем в восьмой главе. Чтобы сразу выйти на рынок с продуктом, действительно необходимым потребителям, нужно понимать, для «выполнения» каких «работ» они ищут самую подходящую «кандидатуру» среди существующих продуктов. Добиться этого можно только так: наблюдать за людьми и стараться понять, чего они хотят, строить гипотезы, а затем с помощью потребителей проверять свои гипотезы [57] .

57

Фирма, возглавляемая господином Улвиком, о котором шла речь в примечании 3, разработала свои методы для категоризации рынка в терминах поручений и для измерения получившихся сегментов.

Основатель компании Sony Акио Морита умел тонко подмечать, что хотят люди, а затем мастерски находить решение, то есть создавать продукт, который мог «выполнить» для потребителя необходимую «работу». В период с 1950 по 1982 г. компания основала 12 новых направлений основного бизнеса за счет «подрывных» инновационных продуктов, таких как портативные радиоприемники на батарейках, впервые выпущенные в 1955 г., или портативные полупроводниковые черно-белые телевизоры, появившиеся в 1959 г. Компания также создала первые видеоплееры и портативные видеомагнитофоны, а в 1979 г. – портативные CD-плееры, которые сейчас есть практически у каждого. В 1981 г. были запущены в производство 3,5-дюймовые дискеты. Как же были обнаружены эти «точки опоры», благодаря которым компания добилась небывалого роста?

Каждое решение о выпуске нового продукта в тот период принимал лично господин Морита и пять его заместителей, пользующихся его полным доверием. Они наблюдали за потребителями, спрашивали, что им нужно, и таким образом искали «точку опоры» для реализации «подрывной» стратегии. Господин Морита и его команда добились в этом деле необыкновенных успехов. Благодаря их усилиям на основе полупроводниковых технологий были созданы простые, удобные и недорогие продукты. Ими стали пользоваться широкие категории населения – товарам стали «поручать задания», которые прежде «поручали» неудобным и дорогим техническим средствам.

Интересно, что в 1981 г. поток «подрывных» инноваций компании Sony иссяк. В следующие 18 лет компания не запустила ни одного нового «подрывного» продукта. Инновации компании стали поддерживающими по своему характеру – это были усовершенствованные продукты, предназначенные для уже существующих рынков. Например, PlayStation и портативный компьютер Vaio – прекрасные продукты, но они появились довольно поздно и были нацелены на вполне сложившиеся рынки.

Почему же в инновационной стратегии Sony произошел такой резкий сдвиг? В начале 1980-х годов господин Морита начал больше заниматься политикой и потому перестал активно руководить компанией [58] . В компанию пришли новые специалисты – маркетологи с дипломами MBA. Теперь им предстояло искать новые источники роста бизнеса Sony. Дипломированные специалисты принесли с собой детально разработанные, количественные техники для выделения атрибутов, на основании которых можно было сегментировать рынки и оценивать их потенциал. Эти методы помогли обнаружить некоторые недооцененные до тех пор возможности сложившихся рынков и поддерживающих инноваций, но они совершенно не годились для анализа наблюдений за потребителями. Но ведь именно наблюдая за потребителями и расспрашивая об их нуждах, можно найти «точки опоры» для реализации «подрывной» стратегии на новых рынках. А стратегии быстрого реагирования и обратной связи с потребителями еще больше увеличивают вероятность того, что компания создаст продукт, хорошо «выполняющий» нужную людям «работу».

58

Об этом в июле 2000 г. в ходе интервью нам рассказал Микки Шульхоф. Больш 20 лет он проработал в должности исполнительного директора Sony America и почти все это время входил в совет директоров корпорации Sony.

Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии

Обретение «точки опоры» – всего лишь первая победа в долгой борьбе. Желаемый рост начинается тогда, когда усовершенствованный инновационный продукт начнет превосходить своими характеристиками продукты конкурентов и вытеснять с рынка лидеров. Поддерживающие инновации в данном случае – это такие усовершенствования исходного продукта, которые начинают стимулировать интерес к продукту все более и более выгодных потребителей.

Если вы выбрали «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, то очень легко определить правильную последовательность усовершенствований продукта для продвижения в более высокие сектора. После того как сталелитейные мини-заводы утвердились на рынке самого низкокачественного арматурного железа, стало очевидно, за что они возьмутся дальше: за угловое железо, толстые прутья и т. д. Дисконтные магазины сети Target Stores поставили себе целью воспроизвести ассортимент и атмосферу дорогих универмагов с полным циклом обслуживания. То есть по мере продвижения из нижних в более высокие сектора компания, реализующая «подрывную» стратегию, должна просто распространить бизнес-модель с низкими ценами на более высокий сектор рынка.