Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
И конечно, я безгранично обязан своей семье. Мои дети Мэтью, Энн, Майкл, Спенсер и Кэти обсуждали мои идеи и, используя их в своей учебе и работе, помогли мне многое понять. Жена Кристина – самый умный человек из всех, кого я когда-либо знал. Она очень требовательна к ясности и завершенности мысли, и ее умом и чувством языка пронизана каждая строчка этой книги – это тем более замечательно, что эту книгу мы обсуждали вечерами, поскольку дни ее были заполнены заботами о детях и бескорыстным служением людям. Кристина несет свет и любовь не только нашей семье, но и всем, с кем она так или иначе сталкивается.
Чаще всего академические исследования пишутся в одиночестве. Но мне повезло: меня окружали бескорыстные, скромные, умные люди, в голове у которых рождаются самые смелые идеи. Все они внесли свой вклад в создание нашей книги. Я рад, что тоже участвовал в этом.
Как и Клейтон, я приношу глубокую благодарность всем, кто делился с нами своим опытом и талантами. Иначе эта книга не появилась бы на свет, а мы не получили бы такого признания.
Компания предоставила мне полную свободу – насколько я знаю, такое редко бывает в консалтинговых фирмах. В Deloitte Research не просто
Я бы хотел воспользоваться возможностью и хотя бы два слова сказать о том, как я обязан Клейтону в интеллектуальном плане. Впервые я ознакомился с его работами в аспирантуре Гарвардской школы бизнеса. Изящные теоретические построения сочетались в них с тщательной продуманностью, творческим анализом данных и тесной связью с реальностью, что является большой редкостью. Когда я читал книгу «Дилемма инноватора», то у меня, как и многих других, как будто пелена упала с глаз. Все, о чем я лишь смутно догадывался, вдруг предстало передо мной совершенно ясно. Работы Клейтона для меня – та планка, дотянуться до которой я пытаюсь изо всех сил. И я горжусь тем, что мне выпала высокая честь внести вклад в дальнейшее развитие его идей. За время нашей совместной работы он стал мне наставником, затем коллегой и в конце концов другом.
Последний абзац – о той, кому я благодарен больше всего: о моей жене. Пока я учился в аспирантуре, участвовал в разнообразных проектах (в том числе, писал эту книгу), на всем протяжении своего сложного карьерного пути я чувствовал ее любовь и поддержку. Без нее я не добился бы того, о чем мечтал. Без нее и без нашей дочки Шарлоты мне вообще не к чему было бы стремиться.
Глава 1
Императив роста
Финансовые рынки предъявляют компаниям жесткие требования: прибыли должны не просто постоянно расти, но расти все быстрее и быстрее. Как соответствовать этим требованиям? Чтобы обеспечить акционерам желательную прибыль, компании могут ускорить темпы роста капитала, инвестируя в инновационные проекты. Но пойдут ли на это сами акционеры, если проекты окажутся слишком рискованными? Есть ли способ решить эту дилемму?
Эта книга о том, как найти и с успехом реализовать новые возможности для роста бизнеса. Компания должна расти – только тогда она привлечет потенциальных акционеров и инвесторов, а спрос на ее акции вырастет. Но как только ее основной бизнес стабилизируется, поиск новых источников роста, неминуемо сопряженных с риском, начинает пугать руководство компании. Таких примеров немало. Пожалуй, лишь одной компании из десяти удается выйти на такие показатели роста прибыли, которые позволяют значительно увеличить доходы акционеров всего за несколько лет [1] . Часто даже сама попытка подтолкнуть рост приводит к краху всю корпорацию. Поэтому большинство топ-менеджеров попадают в тупик: рынок ценных бумаг требует роста прибыли, а найти возможности для роста и развития очень трудно. И безопаснее стоять на месте, чем развиваться в неверном направлении.
1
Мы не проводили полноценного анализа, но можем сослаться на четыре недавно вышедших исследования. Их авторы сходятся в своих оценках: только одной компании из десяти удается успешно поддерживать рост бизнеса. Например, Крис Зук и Джеймс Ален в своей работе 2001 г. «Основа доходности» (Chris Zook, James Allen. Profit from the Core. Boston: Harvard Business School Press) показывают, что лишь 13 % из вошедших в выборку 1854 компаний обеспечивали последовательный рост на протяжении десяти лет. В том же году вышла книга Ричарда Фостера и Сары Каплан «Креативная деструкция» (Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destructions. New York: Currency/Doubleday), в которой они проанализировали работу 1008 компаний с 1962 по 1998 г. Оказалось, что только 160 из них, то есть 16 %, просто существовали в рассматриваемый период. В итоге авторы пришли к выводу, что компания, которая год за годом опережает всех конкурентов, – это химера, вымысел; таких компаний не бывает. Джим Коллинз в 2001 г. также опубликовал свое исследование «От хорошего к великому» (Jim Collins. Good to Great. New York: HarperBusiness), в котором рассматривалась деятельность 1435 компаний за 30 лет, с 1965 по 1995 г. Коллинз обнаружил, что лишь 126 из них, то есть 9 %, в течение десяти лет удерживали стоимость акций на уровне выше среднерыночного. Совет по корпоративным стратегиям в исследовании «Момент остановки» (Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1988), результаты которого мы приводим в этой главе, считает, что лишь 5 % компаний в списке Fortune 500 успешно вышли на хорошие показатели роста и еще 4 % хоть как-то преодолели застой и подняли стоимость акций. Все эти исследования подтверждают наш вывод: вероятность того, что компания успешно обеспечит рост, составляет максимум 10 %.
Рассмотрим пример компании AT&T. В 1984 г. по требованию правительства США компания ликвидировала активы местных телефонных линий и стала поставщиком услуг международной и междугородной телефонной связи. Заключив соглашение с правительством о распродаже акций по частям, компания получила возможность вкладывать деньги в новые отрасли бизнеса, и руководство стало искать источники роста и привлечения новых акционеров.
Под влиянием популярного тогда мнения о возрастании роли компьютерных технологий в телекоммуникациях компания сначала создала компьютерное подразделение. Объединяя две отрасли, руководство AT&T хотело опередить время, однако компания начала ежегодно терять 200 млн. долл. Вместо того чтобы уйти с рынка, на который оказалось невозможным проникнуть «извне», AT&T предприняла очередную попытку обеспечить прибыльный рост за счет компьютерного направления: в 1991 г. за 7,4 млрд. долл. она купила NCR – компанию, которая в то время была пятым в мире производителем компьютерной техники, и вложила в приобретение еще 2 млрд. долл. AT&T просто выбросила деньги на ветер: NCR так и не стала для нее источником прибыли. В конце
концов стало ясно, что идея роста в этом направлении абсолютно бесперспективна, и AT&T решила продать NCR за 3,4 млрд. долл., то есть в три раза дешевле, чем купила.Проблема выхода на новые показатели роста стояла по-прежнему остро. Поэтому, поняв наконец, что приобретение NCR было ошибкой, AT&T обратилась к технологиям, имеющим более непосредственное отношение к телекоммуникациям. К этому времени бывшие филиалы компании уже успешно осваивали рынок мобильной связи. Следуя их примеру, AT&T в 1994 г. за 11,6 млрд. долл. купила McCaw Cellular, в то время крупнейшего поставщика услуг сотовой связи в США. Всего же в развитие собственной отрасли сотовой связи компания AT&T вложила 15 млрд. долл. Аналитики Уолл-стрит сетовали, что не могут точно оценить общую стоимость быстрорастущего сотового бизнеса и телефонной компании, имеющей более низкий потенциал роста. В ответ руководство AT&T в 2000 г. создало отдельный пакет акций для сотового бизнеса стоимостью 10,6 млрд. долл., что составляло около двух третей объема инвестиций AT&T в новую отрасль.
Но в результате стоимость пакета акций телефонной связи не изменилась, и компания снова должна была что-то предпринимать. Поэтому в 1998 г. ее руководство начало реализовывать программу возвращения компании на рынок местной телефонной связи, но уже с использованием широкополосных технологий. Приобретя за 112 млрд. долл. TCI и MediaOne, компания AT&T Broadband превратилась в самого крупного оператора телефонной связи США. Но трудности реализации программы и интеграции компаний в составе AT&T оказались непреодолимыми, и последствия не заставили себя ждать. В 2000 г. AT&T продала свои активы компании Comcast за 72 млрд. долл. [2]
2
Поскольку все это были транзакции с ценными бумагами, невозможно однозначно указать истинную стоимость разных сделок. И хотя при заключении сделки назначается определенная цена, полезно знать еще и подразумеваемую стоимость транзакции в момент объявления сделки. Подразумеваемая цена – это цена, которую покупатели в тот момент готовы были заплатить, а продавцы были на нее согласны. Изменение стоимости акций после объявления сделки изменяется часто из-за внешних факторов, не имеющих отношения к самой сделке. По возможности мы старались указывать стоимость бумаг в момент объявления сделки, а не в момент ее заключения. Мы пользовались следующими источниками данных по транзакциям:
NCR
Fatal Attraction (AT&T’s Failed Merger with NCR)//The Economist, 23 March, 1996.
NCR Spinoff Completes AT&T Restructure Plan//Bloomberg Business News, 1 January, 1997.
McCaw and AT&T Wireless Sale
The Wall Street Journal, 21 September, 1994.
AT&T Splits Off AT&T Wireless//AT&T News Release, 9 July, 2001.
AT&T, TCI, and MediaOne
AT&T Plans Mailing to Sell TCI Customers Phone, Web Services//The Wall Street Journal, 10 March, 1999.
The AT&T-Mediaone Deal: What the FCC Missed//Business Week, 19 June, 2000.
AT&T Broadband to Merge with Comcast Corporation in $72 Billion Transaction//AT&T News Release, 19 December, 2001.
Consumer Groups Still Questioning Comcast – AT&T Cable Merger//Associates Press Newswires, 21 October, 2001.
То есть примерно за десять лет компания AT&T потеряла около 50 млрд. долл. и ее акции обесценились. Но ведь с самого начала компания ставила перед собой прямо противоположную задачу – обеспечить рост прибыли и стоимости активов и таким образом привлечь акционерный капитал.
К сожалению, пример AT&T – не единственный в своем роде. Не менее показательна история Cabot Corporation, крупнейшего в мире производителя газовой сажи – основного компонента шинной резины. Компания долго занимала ведущие позиции в своей отрасли, но темпы роста основного рынка были невелики. Чтобы вывести компанию на новый уровень роста и привлечь акционерный капитал, руководство Cabot Corporation реализовало несколько проектов выхода на рынок высокотехнологичных материалов. Были приобретены предприятия по производству цветных металлов и сплавов и высокотехнологичных керамических материалов, на которых предполагалось запустить новые производственные процессы и технологии, созданные в исследовательских лабораториях самой компании и в лабораториях MIT, спонсируемых Cabot Corporation.
Аналитики Уолл-стрит горячо приветствовали инициативы компании Cabot, которые должны были направить кривую роста резко вверх. Акции компании подорожали в три раза – до этого их цена долгое время держалась на одной отметке. Но когда издержки от инвестиций в новые отрасли производства стали отрицательно сказываться на прибыли компании, оценки Уоллстрит стали критическими. В результате цены на акции компании Cabot упали вдвое, хотя среднерыночные показатели 1988–1991 гг. свидетельствовали об устойчивом росте. В начале 1990-х годов, понимая жизненную необходимость обеспечить прибыльный рост, совет директоров Cabot сменил команду топ-менеджеров и поставил перед ней задачу: закрыть новые направления и возродить основной бизнес. Когда показатели прибыльности снова поползли вверх, Уолл-стрит оценила это движение и подняла стоимость акций компании в два раза. Но, пройдя весь этот цикл, новое руководство Cabot оказалось ничуть не в лучшем положении, чем прежнее. Все вернулось на круги своя: зрелая, стабильная компания снова должна была искать возможности для роста и развития, как бы они ни были ограниченны [3] .
3
Стоимость акций компании Cabot была самой высокой на рынке в 1991–1995 гг. по двум причинам. Во-первых, в это время компания решила сконцентрироваться на основной отрасли – производстве сажи, и одновременно из-за резкого роста автомобильного рынка и потребности в автомобильной резине вырос спрос на сажу в Азии и Северной Америке. В то же время две другие американские компании, производившие сажу, ушли из отрасли: руководство этих компаний не хотело делать требуемые взносы в фонды защиты окружающей среды. Таким образом Cabot получила больше свободы в политике цен. Благодаря увеличившемуся спросу и недостаточному предложению производство сажи стало приносить компании огромные прибыли, что положительно отразилось на цене акций компании. Однако в 1996–2000 гг. цены на акции компании снова упали – это была реакция на отсутствие у компании перспектив роста.