Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Мы отправились в атомное бомбоубежище в Новокосино. Там между двумя жилыми домами у нас был склад, доставшийся от бывшего акционера «Интермикро». Для москвича бомбоубежище – штука привычная, в каждом микрорайоне есть, а Брендан был поражен. Но он справился с изумлением и стал вникать в функциональные способности склада. У него были прекрасные особенности, связанные с вопросами безопасности. Во-первых, в то время были нередки террористические угрозы, и МКАД перекрывали, а поскольку склад находился за МКАД, машины беспрепятственно подъезжали и уезжали. Во-вторых, строение, понятно, было прочное и надежно защищенное от грабежа и воровства. Проблема же была в том, что у бомбоубежища не предполагалось оживленное движение, въезд к нему был по узкому спиральному пути, рассчитанному на один грузовик. Он заезжал, загружался или разгружался и выезжал, после чего могла заезжать следующая машина. Ждать где-то рядом она не могла, потому что вокруг были дворы жилых домов. Брендан захотел понять, какова пропускная способность этого помещения, то есть сколько коробок может быть отгружено и накладных выписано в единицу времени. Эта способность была невелика – ведь у нас было не так много реселлеров.

Брендан дотошно вникал в нашу логистику, внутренние операции, документооборот. Ему все не понравилось, и он дал нам это понять. «Вы не готовы». А мы и без него знали, что не готовы к озвученному им грядущему росту оборота. Хотя, собственно, именно такой рост впоследствии и произошел, за шесть лет мы выросли с 60 миллионов до 500 миллионов долларов. Но в тот момент мы обиделись – все ему не так, все плохо, склад не тот, да и вообще… Это у нас-то, лучших в своем регионе!

Брендан виртуозно обращался с цифрами и таблицами. С ним всегда надо было быть полностью собранным, он сразу замечал любые ошибки или неточности. Постоянно в ходе разговора он записывал мои ответы в блокнот и проверял, иногда сразу, иногда позднее, и всегда сообщал мне, если я был неправ. Особенное удовольствие он получал, когда ловил меня на ошибках. Туфта не проходила. С первого дня нашего знакомства был задан высокий стандарт и высокий темп. Мне помогало то, что я с детства быстро считаю в уме. Кое-кто из моих одноклассников даже звал меня «железный Феликс» – по имени популярного тогда арифмометра «Феликс».

Вердикт нам в результате двухдневного аудита был вынесен такой: все, что вы делали до сих пор, нас не интересует и ваши планы нас не устраивают. Нам, компании Apple, в этой стране нужен сильный партнер. Если вы готовы продемонстрировать, что вы – сильный партнер, продемонстрируйте, а если не готовы, неважно себя чувствуете, голова болит, то нет проблем, отдыхайте. А мы с утра начнем работать с другой компанией.

Было ощущение нереальности происходящего. Я попытался поспорить, но меня быстро укоротили. Здесь все решала Apple. Проводив гостей, я задумался. Вряд ли нас действительно могли тогда заменить, мы, по крайней мере, не видели таких вариантов. Но когда приходит свежий человек, кому-то кажется, что от него веет могильных холодом, кому-то – свежим ветром, а суть всегда одна и та же. Этот человек задается вопросом – кто тут работает? Вот эти ремесленники? Надо найти профессионалов. И все, в этот момент ваша судьба решена.

А Брендан был не просто свежий человек. Это был настоящий зверь. Из-за него мне пришлось вспомнить давний опыт времен работы в «Интермикро», когда я вел большой и очень трудный проект с группой «Мост». Чтобы «зарядиться», я по утрам, прежде чем выйти из дома, вставал перед зеркалом и представлял себя быком. Вот он шкрябает копытом по земле, глаза наливаются кровью, он наклоняет лобастую голову с острыми рогами, с оглушительным ревом бросается вперед и прошибает стену. На переговоры я приходил, точно зная, что стену прошибу. Этот образ настолько стал для меня органичным, что я даже в офисе держу фигурку быка, пробивающего стену. Но с тех пор я не прибегал к такому аутотренингу. Пока не появился Брендан.

Он мне напоминал медведя гризли – крупного, опасного, всегда готового напасть. Поначалу я чувствовал себя перед ним неуверенно – эдакой собачкой со звонким лаем. И тогда я тоже стал вести себя по-медвежьи. Не тявкать, а рычать, не кусать, а рвать, не нападать, а обрушиваться. Перед тем как ругаться, я давал гневу наполнить меня целиком, я как бы вставал на задние лапы и начинал реветь. Выходила эдакая схватка альфа-самцов. Брендан никого не признавал ровней и хотел быть главным на любой территории. А здесь главным был я, и я не дал ему меня победить. В какой-то момент мы поняли друг друга, Брендан стал со мной считаться и даже однажды при встрече похлопал по спине и сказал: «Привет, русский медведь!»

Мне придавало сил еще и то, что за моей спиной был многолетний, с таким трудом построенный бизнес, моя репутация и команда. Я не мог сдаться, потому что это было бы нашим общим поражением, причем бесповоротным. И мы начали создавать новую компанию – такую, как хотел Брендан и стоявшая за его спиной Apple. Первой проблемой была нехватка людей, способных решать масштабные задачи. И было неясно, где их взять, поскольку нужны они были немедленно. С 1 апреля, сказали нам, вы получаете столько-то десятков тысяч айподов, столько-то тысяч компьютеров и должны их продать, а как – ваша забота.

К тому времени нашим главным каналом сбыта оставались старые реселлеры, компании, начавшие заниматься Apple с начала или середины 1990-х годов. Они знали о «яблочных» продуктах все, у них были постоянные стабильные заказчики, и они росли вместе с рынком. К весне 2005-го они уже научились продавать айподы, хотя и в умеренных количествах. Вообще-то айподы поставлялись в Россию, кажется, с 2002 года, а к описываемому моменту продавался почти полный набор – classic, mini, shuffle. К тому же с осени 2004 года их стало хватать для Европы – до этого почти весь товар шел в Северную Америку, и мы привыкли к дефициту. Теперь же нам предложили поставить любое количество. Можно было делать рывок. Надо было обсудить происходящее с нашим «крупняком», потому что нам было очевидно: Apple затевает масштабные перемены, а «ребята этого и не знают». С давними реселлерами всегда складываются непростые отношения. Они строятся на балансе интересов, на взаимном уважении территории друг друга. Негатив накапливается годами и спрессовывается в ворчливое неудовольствие любыми переменами. И теперь, когда я собирался рассказать им, что перед нами стоят задачи совсем иного масштаба, у меня не было причин ожидать, что они воспримут это с энтузиазмом.

Мы, впрочем, научились переубеждать своих реселлеров в трудных ситуациях. Дело в том, что мы были нетипичным компью-терным дистрибутором – много лет работали напрямую с производителем, то есть, по сути, были его представителем, поскольку офиса Apple в России не было. И могли, когда нужно, разговаривать с реселлерами не просто как старшие товарищи, а как начальство. Так же, как Apple разговаривала с нами.

Во время кризиса 1998 года продавать было настолько сложно, что реселлеры совершенно перестали держать маржу и боролись не за проценты, а за единицы долларов прибыли. Но и после кризиса ситуация не изменилась. Никто ничего не зарабатывал, и год такой жизни всех обескровил. Закончиться все должно было довольно скоро и весьма печальным образом. Мы тогда буквально навязали дилерам соглашение о соблюдении минимальной цены. У наших партнеров не было большого выбора. Собственно, «старики» были с нами совершенно единодушны, они говорили – больше все равно не продадим, так что надо держать цену. А новички работали по принципу «бери больше, кидай дальше». Вот их-то и пришлось воспитывать, и Саша Доманицкий с этой задачей справился блестяще. Он собрал всех реселлеров вместе и коротко растолковал им, как из-за неправильного поступка одного из них, совершенного за неделю до этого, каждый потерял по 20–30 тысяч долларов. «Посмотрите, товарищи, на человека, который каждого из вас лишил новой машины», – сказал Саша. После чего все сказали: «Хорошо, мы согласны».

Не вдаваясь в детали, опишу механизм. Мы продавали товар по единой, согласованной всеми сторонами цене, очень близкой к цене для конечных пользователей. По этой цене реселлеры и продавали товар своим заказчикам. А мы в конце квартала, если они не нарушали правила, возвращали им их маржу, состоявшую из двух частей. Первая – просто определенный процент с оборота, вторая – составная: столько-то за сертифицированных продавцов, столько-то за наличие сервисных инженеров, за обучение заказчиков, за демо-зал, маркетинг и так далее. Если же кто-то из реселлеров не держал минимальную цену, то разницу мы не оставляли себе, а отдавали потерпевшим, то есть тем, кто соглашение не нарушал. Это было нешуточное испытание и для нас, потому что подобная схема работает, только если арбитр – то есть мы – способен быть максимально жестким и игнорировать любые обстоятельства нарушителя.

В общей сложности каждый из наших двенадцати дилеров рисковал суммой примерно в 30 тысяч долларов в месяц, и нарушать соглашение с нами было накладно.

Не сразу, но все наши партнеры втянулись и смирились с этой системой, присоединившись к соглашению, а впоследствии даже называли ее величайшим благом – благодаря ей удалось сохранить канал, не больше и не меньше. Работала эта система недолго, штраф был выписан раза два или три, но все привыкли к такому положению дел и уже его не нарушали.