Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России
Шрифт:
Далее, нам нужен был сильный отдел по управлению персоналом, все-таки ежемесячно нанимать и обучить 20–30 человек – задача нетривиальная. А управлять ими было еще сложнее. Вскоре мы наткнулись на несколько подводных камней, о которых до того не имели ни малейшего представления.
Одним из таких камней был нелегальный сервис. То есть наши продавцы фактически получали вторую зарплату, оказывая клиентам услуги по настройке, обучению и т. п., и нас это дико раздражало – доступ к клиентам обеспечивала компания, а «обналичивали» его продавцы. Зачастую этот второй заработок был выше первого, то есть работники не стремились продавать компьютеры, они продавали свои услуги! Мы тогда осознали, что если не внедрять сервис, он все равно будет существовать, только ты за него ничего не получишь. Мы решили легализовать
Еще одной проблемой оказалась ставка, сделанная нами на студентов. Это были интеллигентные ребята, с нормальной речью, они быстро впитывали техническую часть. Но в самый горячий сезон – в декабре и январе – у них начиналась сессия, и они массово уходили в неоплачиваемые отпуска. К тому же, работая со студентами, мы не вкладывались в будущее – для них это была подработка, пусть и поинтереснее и подоходнее, чем, скажем, в фастфуде. Большинство из них не видели для себя карьеры продавца, а в центральном офисе у нас места на всех все равно бы не хватило. Было решено нанять профессиональных продавцов. Я опасался, что, отказавшись от студентов, мы потеряем в качестве, но менеджеры меня переубедили. Мы никого не увольняли, но перевели продавцов на неудобный для студентов график работы, произошла плавная ротация, и вскоре их почти не осталось. Впрочем, замеры, проведенные в 2009–2010 годах, показали нам уровень текучести на уровне 18 процентов в Москве и 22 процентов в регионах. Это было примерно впятеро лучше, чем у лучших федеральных сетей электроники.
Для контроля работы продавцов мы ввели систему Mystery Shopping («тайный покупатель») и постоянно ее совершенствовали. И когда в 2007 году Apple сама провела Mystery Shopping во всех эйпиарах Европы, то по восьми позициям из десяти мы были на первых местах.
Ну и, конечно, главным бичом оставалось воровство продавцов. Оно есть во всех розничных сетях, воруют и товар, и просто деньги из кассы. С этим мы боролись всеми доступными способами, победить окончательно – не победили, но уровень потерь снизился.
Можно долго перечислять, что и как мы делали для того, чтобы эффективно управлять нашей розницей. Скажу лишь, что 2007 год стал для нас годом выработки множества правил и процедур, в соответствии с которыми, в общих чертах, компания управляется до сих пор. Это правило ритейла – чем меньше в нем проявлений индивидуальности, чем больше роль процедур, тем лучше для бизнеса. Для нас это стало мировоззренческим скачком, вначале мы управляли магазинами в стилистике малого бизнеса. Мы вовремя осознали, что постоянно строим управленческую структуру вчерашнего дня, она не поспевает за нашим ростом. И чтобы преодолеть этот дефект, нам потребовалось «расширить сознание». Надо было строить структуру, которая легко расширялась и имела более высокую пропускную способность, чем требуется в данный момент. Это означало и больше инвестиций, а мы привыкли экономить ресурсы. От этой привычки тоже пришлось избавиться.
Период 2005–2007 годов стал скачком от хорошо организованной, но очень компактной бизнес-единицы к крупной группе компаний, причем без потери управления. В 2008 году суммарные продажи всей группы превысили 300 миллионов долларов, в 2010-м, несмотря на кризис, приблизились к 500 миллионам, а в 2012 году, уже без меня, как я слышал, подходят к миллиарду. Если же говорить о re: Store, то летом 2008 года, перед кризисом, у нас было в России более шестидесяти точек продаж. Прошло всего два года с того момента, как я поставил двоеточие между re и store. Контрагенты, которые не знали нас раньше, удивлялись, что это было достигнуто всего за пару лет, они считали, что, судя по нашему опыту и знаниям, у нас за плечами в ритейле было как минимум
лет десять.Канал продаж Apple за три года изменился до неузнаваемости. Если весной 2005-го двенадцать реселлеров «держали» более двух третей бизнеса, то к 2008 году главным каналом стала дистрибуция в розничные сети, на втором месте – re: Store, затем продажи в образование, и на последнее место оказались отодвинуты наши славные реселлеры, ветераны, на которых мы опирались многие годы, пока Apple не обрушила на нас свои наполеоновские планы, изменив необратимо и нас, и наш бизнес.
Глядя на этот период уже со стороны, могу его описать как некую компьютерную игру-стратегию в стиле Age of Empires. Мы представляли сторону, которая хотела застроить и облагородить свою территорию, а нам противостоял противник, желающий все у нас отобрать. Поэтому нам надо было все делать втрое быстрее, чем в мирной жизни.
Догонялки выглядели таким образом.
Нам говорили, вы не умеете продавать в розницу. Через полтора года среди наших партнеров были все федеральные сети бытовой электроники, компьютерные, сотовые и большинство региональных, айподы продавались почти в трех тысячах точек по всей стране. Нам говорили, ну и что, а качество продаж в точках низкое. В течение года мы открыли десятки специализированных шоп-ин-шопов, со своими продавцами, с контролем выкладки и качества продаж, прямыми поставками товара в эти точки.
Нам говорили, вы не открываете магазины Apple Center, потому что не умеете и не научитесь никогда, вы – дистрибутор и ничего не понимаете в рознице. Мы создали сеть re: Store, сделав ее всего за полтора года крупнейшей в Европе.
Нам говорили, ну и что, что много магазинов, а продаете мало, плохо, в Европе работать все равно не смогли бы. Мы приглашали экспертов из Apple, те резюмировали, что продаем хорошо, работаем профессионально, всем бы так.
Нам говорили, в России у вас получается, потому что рынок незрелый, конкуренции нет, а вот в Европе вы бы точно не справились!
И мы направились в Европу.
16
Работать в Западной Европе было моей давней мечтой. Я начал задумываться об этом, общаясь с коллегами из других стран на ежегодных конференциях Apple IMC. Слушал их доклады, презентации и примерял на себя их бизнес. Без такого проекта, считал я, наш бизнес всегда останется региональным, «местным». Наконец, наступил 2006 год.
Осенью я был по делам в Германии, мы встретились с Александром Доманицким, который тогда еще трудился в компании Wacom в Дюссельдорфе. К тому времени, впрочем, мы уже договорились в общих чертах, что он в начале следующего, 2007 года возвращается к нам в качестве генерального директора Apple IMC. Александр первым заговорил о том, что примерно понимает, как делать розничный бизнес в Германии, и спросил, не хочу ли я попробовать. Мы оба были уверены, что суровая школа российского ритейла, помноженная на опыт работы с Apple, умение выживать в российских реалиях точно не пропадут даром на развитых рынках. То, что нас предупреждали, что в Европе норма прибыли заметно ниже, не смущало. К тому же Александру понравилось жить в Германии.
К тому времени у нас уже был бизнес в странах СНГ, и мы научились работать с удаленными офисами в других странах, где все не так, как в России. Но этих небольших рынков нам было мало, мы подумывали о выходе в прилегающие страны – в Польшу, Венгрию, Чехию. Но когда я поделился этими мыслями с Бренданом Шерри, он сказал: «Слушай, зачем тебе начинать в бедных странах? Начинай с богатых, там покупательная способность выше, а стоимость запуска примерно такая же». – «С каких богатых?» – «Англия, Франция, Германия, Италия, Испания, Швейцария». – «Что, так вот просто и пойти туда?» – «Да».
Была еще причина, связанная с возможной оценкой стоимости этого бизнеса. Мы думали, что, возможно, нам придется привлекать дополнительных инвесторов, если развитие сети пойдет слишком бурно и нам понадобится много денег. Я понимал, что розничный бизнес не будет иметь устойчивой оценки, пока мы полностью зависим от одного поставщика. И если в какой-то момент Apple поменяет ценовую политику или назначит другую Apple IMC, наш бизнес серьезно пострадает. А инвесторам нужна предсказуемость на три, пять, семь лет вперед.