Руководство по маркетингу консалтинговых услуг
Шрифт:
Условно все мероприятия по маркетингу консалтинговых услуг можно разделить на два типа. Первый тип (своего рода активный маркетинг) позволяет привлекать внимание новых клиентов, второй (пассивный маркетинг) способствует удержанию и расширению связей с уже имеющимися. Так, например, если ваши услуги обладают определенными характеристиками, то клиент воспринимает их как само собой разумеющееся, если этих характеристик нет, то клиент будет возмущен и может отказаться от заказа.
Выполнение многих маркетинговых шагов не способствует увеличению потребительской ценности, но их невыполнение резко снижает ее.
При этом маркетинг – не точная наука, которая дает однозначные ответы.
Практически любые конкурентные преимущества, создаваемые вами, обречены на копирование и естественное
Пожалуй, один из лучших примеров гармоничного сочетания ключевых факторов успеха демонстрирует McKinsey. Эта компания сумела совместить работу с персоналом и маркетинг в уникальную комбинацию, позволяющую ей уже на протяжении многих лет сохранять лидерство в области стратегического консалтинга. Консультанты этой компании, по сути, являются ее маркетинговым материалом: высочайшие стандарты отбора, обучения и развития их профессиональных качеств позволяют им после ухода из фирмы претендовать на высшие посты в крупнейших мировых корпорациях. Заняв эти должности, бывшие консультанты McKinsey привлекают эту компанию к новым заказам. Вся работа в компании построена таким образом, чтобы годы, проведенные в ней, остались самым ярким воспоминанием в жизни бывшего консультанта и ему было что рассказать своим детям и внукам, готовя, таким образом, новое поколение консультантов. Эта политика чем-то напоминает политику иезуитского ордена, который планировал свое развитие на десятилетия и века вперед. Во многом за счет такой политики в области маркетинга McKinsey добилась в консалтинге того же, чего IBM в области IT. Так, если IBM известна еще под именем BigBlue, то McKinsey знают на рынке просто как TheFirm. И если IBM ассоциируется в сознании клиентов с компьютерами, то McKinsey – со стратегическим консалтингом. При том, что эти компании не были пионерами в своих областях. С другой стороны, маркетинговая политика McKinsey чем-то напоминает политику компании Daimler-Chrysler. Заказов на услуги и продукты этих компаний всегда несколько больше, чем возможностей этих компаний их удовлетворить. Они сознательно растут очень медленно, чрезвычайно тщательно работая над качеством своих весьма дорогостоящих услуг (продуктов), искусственно создавая и поддерживая дефицит на них. С другой стороны, чтобы закрепить свои связи с клиентами, McKinsey сознательно отдает им самое дорогое, что у нее есть, – своих консультантов. По мнению авторов, McKinsey целенаправленно проводит политику «экспорта» консультантов в клиентские компании, которые после этого остаются с McKinsey навсегда. Если ввести коэффициент, отражающий эффективность работы с персоналом в консалтинговых компаниях, в числителе которого будет количество консультантов, перешедших на высшие позиции в реальный сектор, а в знаменателе – количество консультантов, перешедших на работу в другие консалтинговые компании, то у McKinsey этот коэффициент будет больше десяти (у ведущих западных консультантов – шесть-семь, у российских – два-три).
Разветвленная структура и единые стандарты подготовки сотрудников делают международные компании, подобные McKinsey, практически невосприимчивыми к локальным экономическим кризисам. В случае, если в каком-то из офисов компании возникает недостаток заказов, консультанты могут быть тут же переброшены туда, где в настоящее время в них существует потребность.
Часть 2
Практика тактического маркетинга для консалтинговых компаний
6. Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании
Эта глава рассматривает вопросы постановки системы маркетинга в консалтинговой компании. Прочитав ее, вы найдете ответы на вопросы: нужен ли вообще консалтинговой компании отдел маркетинга, каковы структура и зоны ответственности такого отдела, как консультанты должны принимать участие в маркетинге, каким образом проводить мониторинг внешней среды и как это позволит вам найти новых клиентов.
Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Именно такой вопрос часто задают собственники и руководители консалтинговых компаний. Чтобы ответить на него, необходимо понять, откуда приходят заказы, какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями и что происходит, если функция маркетинга не закреплена за выделенным сотрудником.
В целом можно согласиться с тем, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки, не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.
Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: «холодные» звонки и рассылки предложений, реклама, PR, изготовление визиток и брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. При этом часто ссылаются на практику McKinsey или BCG, у которых нет штатных маркетологов.
Руководитель одной из ведущих российских консалтинговых компаний говорил нам: «У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и те же спортклубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не „продаст им наши услуги“».
Во многих российских компаниях такая практика работает. Основными и самыми лучшими продавцами являются собственники (партнеры) компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают возможности людей, в отличие, например, от аудиторских, где покупают технологии и покупка услуг часто носит регулярный и обязательный характер.
Такое положение вещей по развитию практики имеет весьма серьезные недостатки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов. Кроме того, время этих специалистов ограничено, они физически не могут работать больше 12 часов в день.
Для небольших компаний такая ситуация чрезвычайна опасна, и поэтому инициатива по созданию департамента маркетинга довольно часто исходит именно от руководителей компаний, понимающих всю опасность такого «ручного» управления системой сбыта компании.
В профессиональной среде существуют споры даже по поводу названия маркетингового подразделения. Традиционные для реального сектора названия, такие как «отдел маркетинга и сбыта» или «отдел продаж», многих не устраивают, так как не совсем отражают сущность работы этого подразделения. Поэтому сегодня компании называют свои отделы маркетинга «департамент по взаимоотношению с клиентами», «департамент по развитию бизнеса», и авторы вполне согласны с этим.
Структура департамента по работе с клиентами
Структура и численность маркетингового подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером компании. Каждая отрасль консалтинга требует своего подхода, однако в данном случае приведена универсальная модель, которая может быть преобразована под уникальные потребности любой компании. Вас не должно смущать слово «отдел»: возможно, что над указанными задачами будет работать только один сотрудник. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам: