Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

Наиболее успешные компании ежегодно проводят «встречи выпускников» и периодически издают справочники с координатами всех когда-либо работавших в компании консультантов. Такой тип отношений сотрудников со своей бывшей alma mater имеет глубокие корни. Например, выпускники многих школ и вузов на протяжении длительного времени поддерживают между собой тесные связи.

Из зарубежных компаний, создающих такого рода сетевые взаимоотношения, можно выделить всю «Большую четверку», McKinsey, A.T. Kearney и BCG, из российских – РИЭРСИ.

Социальное взаимодействие с клиентами, например посещение общих спортклубов, совместные обеды и пр., менее важно, чем внимательное отношение к бизнесу клиента. Однако всегда стоит поздравлять ключевых клиентов с днем рождения и праздниками. Лучше делать это не с помощью формальных открыток, а преподнося небольшие подарки, подходящие для данного клиента. Например, если ваш клиент увлекается рыбалкой, подарите ему годовую подписку на тематический журнал.

Здесь же важно рассказать и о правиле «дополнительной мили». Как уже отмечалось, клиенты запоминают не просто хороший, а лишь исключительный сервис. За хороший сервис они заплатили, а потому законно его ожидают, но, если вспомнить формулу, предложенную Дэвидом Майстером: «Удовлетворение = то, что получено, – ожидания», – то выходит, что клиенты должны получить больше, чем ожидали.

В данном уравнении можно управлять двумя параметрами – «полученным результатом» и «предварительными ожиданиями». Добиться сверхудовлетворенности можно, либо сделав задание лучше (быстрее, дешевле), чем договаривались, либо искусственно занизив ожидания клиента в начале проекта.

Многие компании, пытаясь во что бы то ни стало продать свои услуги, делают серьезную ошибку. Изначально завышая ожидания клиента, давая ему трудновыполнимые обещания, они обрекают свой даже не самый слабый проект на неудачу.

Таким образом, мы подходим к тому, что управление ожиданиями клиента является ключевым моментом успеха любого консалтингового проекта. Именно поэтому чрезвычайно важно перед началом проекта подробно договариваться о том, как будет измеряться его успешность в ходе проекта и по его окончании.

Сделав немного больше того, что ожидал клиент, вы добьетесь его сверхудовлетворенности, а это и будет вкладом в создание его высокой лояльности. Необходимо всегда проходить вместе с клиентом эту «дополнительную милю», создавая почву для новых заказов.

Обобщая все вышесказанное, можно сказать, что консалтинговая компания всеми своими действиями должна добиваться такого положения вещей, при котором в случае возникновения у существующего клиента новой проблемы первым набранным им номером будет номер этой компании.

Однако далеко не каждый клиент требует к себе персонального отношения. В маркетинге консалтинговых услуг также действует закон распределения Парето «20/80», когда 20% заказчиков обеспечивают 80% прибыли компании. Маркетологам совместно с консультантами необходимо выделять ключевых клиентов и фокусировать на них все свое внимание.

Ключевыми могут считаться клиенты:

– величина заказов которых за прошедший период составила не менее N$;

– с годовым оборотом не менее N$;

– обладающие известной торговой маркой;

– имеющие обширные связи и авторитет в бизнес-среде.

Все неоплаченные затраты времени консультантов на взаимодействие с существующими клиентами должны рассматриваться как инвестиции в развитие отношений. Эффективность таких инвестиций во многом зависит от правильного выбора перспективных клиентов и тактики работы с ними.

11. Каналы привлечения новых клиентов

Несмотря на то что уровень лояльности клиентов в консалтинге достаточно высок, вести и развивать бизнес только за счет повторных заказов практически невозможно. Поэтому компаниям необходимо заниматься привлечением новых клиентов, т. е. «вещанием» на широкую аудиторию.

Согласно Дэвиду Майстеру, все тактики привлечения новых клиентов можно условно разделить на первичные и вторичные, в зависимости от уровня возврата на вложенные инвестиции. Здесь важно отметить, что необходимо учитывать не только прямые финансовые расходы, которые легко поддаются учету, но и количество неоплаченного времени, затраченного консультантами на участие в маркетинговых программах.

Разделение всех маркетинговых тактик основано на трех простых принципах. Первостепенными являются те тактики, которые не декларируют, а демонстрируют компетентность. Такие тактики действуют на узкую целевую аудиторию и позволяют общаться лично, а не письменно. Представленная ниже таблица может быть использована для ранжирования всех маркетинговых тактик.

Несмотря на то что обозначенные принципы представляются вполне очевидными, большинство консалтинговых компаний уделяет чрезвычайно много внимания рекламе, изданию брошюр, рассылке предложений, «холодным» обзвонам, т. е. всем тем тактикам, которые не работают на рынке консалтинговых услуг.

Здесь же следует отметить необходимость фокусирования тактик на отобранных сегментах, которые в пределе могут состоять даже из одного предприятия. Общее правило фокусирования гласит: «Лучше уделить больше внимания небольшой, специально отобранной группе клиентов, чем немного внимания большому кругу клиентов». Чем шире сегмент, на который пытается вещать компания, тем больше ей понадобится средств и времени, чтобы обратить на себя внимание нужных клиентов.

Процесс «созревания» клиента

Консультанты чрезвычайно любят, когда потенциальный клиент уже при первом контакте готов к заказу услуг, а еще больше им нравятся ситуации, когда клиент звонит и предлагает встретиться и обсудить свои проблемы. У многих консалтинговых компаний возникает соблазн ограничить свои маркетинговые усилия поиском только таких уже подготовленных клиентов, которых, увы, пока не очень много в России.

На самом деле перед первым обращением к внешнему консультанту все клиенты неизбежно проходят несколько стадий «созревания», и встреча с уже «созревшим» клиентом – это всего лишь счастливый случай. Осмысленная маркетинговая политика консалтинговой компании состоит во всестороннем воздействии на потенциального клиента на всех этапах его созревания, в том числе и на самых ранних.

Таблица 11.1

На наш взгляд, процесс созревания клиента в самом общем виде можно разбить на следующие этапы:

– клиент не осознает наличия проблемы;

– клиент начинает осознавать наличие проблемы;

– клиент пытается решить проблему сам;

– клиент собирает информацию о решении таких проблем;

– клиент понимает, что можно пригласить экспертов;

– клиент отбирает экспертов.