Саммари 100 лучших книг от CrossReads

Один из способов создать среду для инноваций – распределить ресурсы. В Google 70 % ресурсов отводится основному бизнесу, 20 % – продуктам на стадии разработки и 10 % – совершенно новым проектам. При таком подходе перспективные идеи развиваются, а компания не тратит на них слишком много бюджета и усилий.

Время для новых проектов

Инновации должны быть интегрированы в структуру компании: поощрять следует не только сотрудников, которые хотят быть новаторами, но и тех, кто желает стать частью такой команды. В Google есть программа под названием «20 % времени», согласно которой именно столько рабочего времени инженеры могут уделять своим проектам. Параллельные инициативы не должны мешать выполнению повседневных задач и не оплачиваются. Главное преимущество и мотивация «20 % времени» – свобода творчества и внутреннее удовлетворение. Благодаря этой программе появились такие продукты, как Google Now, Google News, транзитная навигация в Google Maps. Однако главный результат «20 % времени» – это даже не новые продукты, а возможность учиться и пробовать себя в незнакомой сфере.

Цикл жизни инновационного проекта

Времени на экспериментирование стало меньше, поэтому не нужно ждать, пока новая идея будет доведена до совершенства. Сейчас создают продукт, отгружают его (отправляют потребителю), анализируют его работу, вносят усовершенствования и затем снова отправляют его «в поле». Метод называется «отгрузка и итерирование». На основе данных, полученных от потребителя, можно определить, насколько проект успешен. Именно результаты работы, а не количество вложенных ресурсов, помогают понять, следует ли дальше развивать новый продукт.

Инновационный путь неизбежно связан с неудачами. Важно научиться проигрывать правильно:

• извлекать из закрытых проектов технические или маркетинговые инсайты,

• трансформировать идеи,

• не наказывать сотрудников закрытых проектов,

• быстро признавать поражение, но при этом давать хорошим инициативам время на развитие.

Умение задавать сложные вопросы…

… – один из ключевых факторов выживания компании. В развивающихся бизнесах не принято спрашивать о том, что пугает или непонятно, иначе членам команды будет неловко. Но задавать неудобные вопросы и ставить сотрудников или коллег в неловкое положение нужно. Если ответа нет сейчас, по крайней мере есть надежда отыскать его.

В Google руководителю компании советуют задавать такие вопросы:

• Как изменится моя сфера деятельности через 5 лет?

• Что могло бы соответствовать действительности в моей сфере через 5 лет? Не стройте прогнозов, а используйте воображение.

• Каким образом очень умный и хорошо финансируемый конкурент смог бы атаковать основной бизнес нашей компании?

• Каким образом компания подрывает собственный бизнес?

• Возможно ли создать платформу, которая может предложить увеличение прибыльности и цены с ростом её использования?

• Регулярно ли пользуются руководители компании нашими продуктами? Любят ли они их?

• Любят ли наши продукты потребители?

• Активно ли компания вознаграждает и продвигает по карьерной лестнице лучших сотрудников?

• Является ли наем сотрудников главнейшим приоритетом первых лиц компании?

• В правильном ли месте находится наша компания, чтобы привлекать лучших умных креативщиков (ведь технологические центры, например, Кремниевая долина, все еще аккумулируют талантливых людей)?

Ответы на эти вопросы появятся, только если их будут задавать.

10 лучших мыслей книги

1. Главный фактор успеха – качество продукта, которого добиваются путём постоянного экспериментирования и ориентации на пользователя.

2. Умные креативщики – особый вид сотрудников. Такие люди обладают бизнес-смекалкой, широкой технической компетенцией и практическим подходом к решению задач. Привлечь и мотивировать умных креативщиков – необходимое условие для любой компании, идущей в ногу со временем.

3. Корпоративная культура привлекает тех, кто разделяет заключённые в ней ценности, и тяжело поддаётся изменениям. По этой причине важно сформировать её с самого начала существования новой компании.

4. В основе любого продукта должен лежать технический инсайт.

5. Компании необходимо расти быстро, масштабироваться. Легче всего этого можно достичь с помощью открытых платформ.

6. Качество найма должно быть одним из приоритетов компании.

7. Лучшие сотрудники – это люди широкого профиля, способные адаптироваться к любым изменениям.

8. Эффективные руководители делятся информацией.

9. Инновации нельзя запланировать, можно лишь создать подходящую для их появления среду.

10. Руководитель компании не должен бояться задавать неудобные вопросы.

Саммари книги «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»

Текст Алины Григорьевой

Эта книга не о создании Netflix. Это гид по созданию культуры, способной быстро и эффективно адаптироваться к новым условиям бизнеса. Netflix – это хороший пример того, как создать современную команду инициативных специалистов.

Прежде всего стоит понять, что громоздкие системы управления людьми, созданные в 20 веке, чаще всего не подходят для компаний 21-го века. Многие компании цепляются за сложившиеся системы управления и контроля, где принятые решения спускаются сверху вниз. Но в современном мире все сотрудники должны быть нацелены на результат, видеть, куда движется бизнес. Бывший директор по персоналу Netflix Патти МакКорд делится главными уроками по созданию команды мечты на примере одной из самых известных развлекательных компаний в мире.

Лучшая мотивация – вклад в успех

«Обращайтесь с людьми как со взрослыми».

Философия сегодняшнего менеджмента заключается в том, что если вы хотите от людей высокой производительности, то прежде всего должны мотивировать их материально. Далее следует убедиться, что они в курсе того, что вы заглядываете им через плечо, держа всё под контролем. Это очень статичная система, но современный бизнес нестатичен.

В нынешних условиях стоит нанимать людей, которые любят трудности, которым нравится решать проблемы. Они хотят приходить на работу и хотят двигать компанию вперед вместе с коллегами, которые хотят того же. Сильнейшая мотивация – это возможность работать с отличными членами команды, с людьми, доверяющими друг другу и подвергающими критическому анализу действия друг друга. К великим достижениям команду ведут:

а) понимание всеми ее участниками конечной цели,

б) свобода творчески решать проблему на пути к достижению этой цели.

Не нужно раздувать штат сотрудников, чтобы повысить эффективность. Когда в 2001 году, во время кризиса, Netflix пришлось уволить треть работников, оказалось, что остались только те, кто мог и хотел работать, преодолевая трудности. Было уволено большинство менеджеров среднего звена, что повысило скорость принятия решений и сократило бюрократию. Большинство технологов скажут вам, что маленькая команда блестящих инженеров сделает работу лучше, чем большая команда трудолюбивых. И это касается не только технических, но и всех остальных специалистов.