Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart
Шрифт:
Технологические инновации шли параллельно совершенствованию системы управления. Специфика обучения менеджеров и кассиров, которые способны работать в нескольких отделах одновременно, а также детальное изучение спроса потребителя и идеально продуманная логистика повысили уровень продуктивности на 20%. Однако именно внедрение информационных технологий как элемента системы ведения бизнеса стало решающим в успехе Wal-Mart. Этот процесс компания начала проводить гораздо раньше и интенсивнее, чем компании-конкуренты. Она одной из первых начала использовать компьютеры (1969), штрих-коды (1980), электронные расчеты - e-commerce (1985), беспроводные сканеры (конец 80-х).
Видя в ИТ источник конкурентных преимуществ, источник снижения издержек, розничный гигант построил более эффективный, более управляемый бизнес, чем
Итак, логическая цепочка: внедрение информационной системы ведет к повышению эффективности, что приводит к росту бизнеса и -эффективность распространяется на растущие масштабы. Много ли это - 2,5% экономии от оборота? Зависит только от величины оборота. У Wal-Mart это $6,4 млрд.
Такой путь внедрения информационных технологий приносит последователям не меньше прибыли, чем предшественникам. Рост производительности на рынке розничной торговли, по мнению экспертов McKinsey, может продолжаться еще как минимум пять лет. И конкуренция - главный стимул для роста. Как эффективность помогает добиться успеха в конкурентной борьбе?
22 января 2002 года. Kmart - второй по величине розничный продавец США, имеющий 2114 магазинов в США, ежегодный товарооборот - $37 млрд., $17 млрд. в активах и 260 тыс. сотрудников, - объявляет о крупнейшем в американской рознице банкротстве.
При этом формат и масштабы бизнеса были сопоставимы с Wal-Mart, имевшим в то время 2300 магазинов. Как видите, деньги и масштаб решают далеко не все: мало быть большим, нужно быть умным. Несовершенство логистики, низкая оборачиваемость склада, задержки в поставках Kmart стали для нее критическим фактором. В 2000 году Kmart бросилась в технологическую погоню. Потратив в 4 раза больше средств на переход к централизованной модели управления и адекватной ей информационной системе ($2 млрд. против $500 млн. в 1990 году у Wal-Mart), компания так и не успела воспользоваться преимуществами ее использования, извлечь выгоду из ее эффективности. Да, это фактор времени: иногда бывает слишком поздно.
Когда проиграла Kmart? В 2002 году, после объявления банкротства? Нет, она проиграла в далеком 1990 году, когда объемы продаж еще были сопоставимы с Wal-Mart. Это был проигрыш в стратегии.
Мы стоим на пороге нового витка в автоматизации торговли: все шире внедряются системы самообслуживания Self-Checkout и следующее поколение систем идентификации RFID. Но, пожалуй, первостепенный вопрос, волнующий ритейлеров не только России, но и всего мира, образно сформулировала Boston Consulting Group (BCG) в названии своего недавнего исследования: «Как затянуть узду на ИТ-затратах?»
Почему? Вспоминается притча о Галилео Галилее, который однажды на ходу засмотрелся на небо и… свалился в яму. Наблюдавшая за этой сценой старушка мудро упрекнула его: «Прежде чем рассказывать людям о звездах, нужно видеть, что делается у тебя под ногами». Действительно, на что обратить внимание при внедрении новинок ИТ? При каких условиях затраты становятся выгодными инвестициями? Как извлечь максимум из уже имеющегося?
Иногда инновации бывают столь революционны, что трудно дать правильную экономическую оценку их использования. В 1974 году, в момент запуска технологии штрих-кодирования, прогнозы экономии от внедрения составили $150 млн. Реальный эффект превзошел все ожидания. В 1999 году PriceWaterhouseCoopers оценила экономию от использования штрих-кода в $17 млрд. ежегодно только в рознице. Сегодня бар-код сканируется более 10 миллиардов раз каждый день. За 30 лет использования системы штрихового кодирования позволили сэкономить более чем триллион долларов.
К слову, сопоставимые суммы (1,2 трлн. долл.)
за пять лет технологического бума, с 1995 по 2000 год, только американские компании потратили на информационные технологии (ИТ). Значительная часть этой колоссальной суммы была потрачена с целью увеличения производительности.Не все из них добились успеха. К счастью, есть немало компаний, как правило, занимающих лидирующие позиции на рынке, умело применивших ИТ, что позволило создать устойчивые конкурентные преимущества, интенсифицировать бизнес-процессы и повысить производительность. Сегодня, когда многие компании вынуждены исправлять свои ошибки и извлекать прибыль из уже сделанных вложений в ИТ, опыт успешных компаний оказывается особенно востребованным.
В сегодняшнем жестоком розничном мире нет никаких зон безопасности. Торговые сети стремительно растут; консолидация и укрупнение бизнеса прогрессирует. Быстро появляются новые форматы и новые каналы распределения. Покупатели все более непредсказуемы, и нужно уметь предвидеть их ожидания. Розничные продавцы должны повышать доходы и сокращать затраты.
Как преуспеть? Просто. Предоставьте правильные товары правильным клиентам в правильных местах в правильное время, с правильным уровнем обслуживания по правильным ценам. (Мы говорим «просто», но не «легко»). Поэтому ведущие розничные продавцы, такие как Wal-Mart, внедряют продвинутые информационные системы, оптимизируя цепочки поставок, улучшая взаимодействия с клиентами и развивая многоканальные программы маркетинга, чтобы привлечь и сохранить лояльных, выгодных клиентов. Родилось и вошло в словари устойчивое словосочетание «эффект Wal-Mart». Возникли консалтинговые фирмы, специализирующиеся на его изучении.
Сотрудник одной из них, Николас Карр (Nicholas Carr), предупреждает об опасностях поверхностного подхода: «Глядя на ИТ-айсберг с виднеющейся над водой маленькой вершиной, остающейся для инноваций, можно легко впасть в глупые траты. Вы говорите себе: «Я вырвусь вперед, получив эту верхушку». Но нужно смотреть на 90% айсберга под водой, иначе крах неизбежен».
Даже Wal-Mart, с его гигантским потенциалом в ИТ-инновациях, разделяет этот взгляд. Мэтью Кейри (Matthew Carey), вице-президент подразделения Wal-Mart по технологиям и информационным системам: «70% бюджета уходит на поддержание «огней», которые высвечивают те проблемы, которые мы все еще должны решить. Многое из того, что вы делаете, должно быть направлено на поддержание уверенности, что компания в состоянии справиться со своими задачами. Вы должны поддерживать эти «огни» ежедневно».
О чем идет речь? Чтобы создать эффективный комплекс ИТ и совершенствовать его, компании должны сосредоточить свои усилия на шести ключевых областях. Для опознания проблем BCG предлагает использовать методику «ИТ-Штурвал Навигации». О возможности экономии средств в каждой из областей сигнализируют доступные для диагностики признаки (см. рис. 2).
1.Уравновешивание бизнес- и ИТ-стратегии. ИТ-затраты отклоняются от общей стратегии компании. Бизнес-подразделения независимо друг от друга создают собственные списки желаемых функций ИТ. Они выносят решения о необходимости затрат исходя из сегодняшнего сиюминутного опыта, с недостаточным учетом стратегической перспективы и расчета добавленной стоимости, которую могут создать внедрения.
2. ИТ-архитектура. ИТ-архитектура компании часто напоминает скорее «джунгли» и «зоопарк», чем хорошо разработанную структуру.
Запутанность архитектуры решений не отражает логику бизнеса. Это приводит к нарастанию затрат из-за неоднозначности ИТ-поддержки основных бизнес-процессов.
3.ИТ-инвестиции и обновления. Увеличение бюджетной суммы на обслуживание и дальнейшее развитие требует анализа «расходы/доходы». Подводные камни: нет ясных приоритетов, остановка проектов на полпути и традиционный конфликт за право обладания ресурсами в силу их ограниченности.