Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Рис. 5.16. Пример жесткой матричной структуры строительной компании

Функциональная часть оргструктуры строительной компании состоит из департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы) — см. табл. 5.6.

Табл. 5.6. Подразделения и их функции строительной компании

Деятельность строительной компании состоит из нескольких одновременно выполняемых проектов, представляющих из себя взаимосвязанную цепочку функций (подпроцессов), которые выполняет каждый из департаментов. Ни один из департаментов компании самостоятельно деньги не зарабатывает. Деньги зарабатываются только на проектах, в которых совместно участвуют несколько функциональных отделов. Все проекты отличаются друг от друга составом выполняемых работ. Никто не может точно спрогнозировать, из каких работ будет состоять следующий проект, так как это определяет клиент, делая соответствующий запрос.

Именно по этой первой причине для этой компании невозможно простроить чисто проектную оргструктуру, в которой заранее было бы расписано, что подразделение «А» будет отвечать, например, за проекты № 1, № 14 и № 68, а подразделении «Б» за проекты № 2, № 12 и № 34 и т. д. Так как проекты появляются и исчезают и последующий проект не похож на предыдущий, то при такой большой ситуационности возможен только вариант единовременного создания временной структуры под реализацию конкретного запроса клиента в виде проектной рабочей группы. Для этого и нужна проектная составляющая в оргструктуре рассматриваемой компании.

Вторая причина наличия функциональной специализации в оргструктуре — это сложность и разнопрофильность выполняемых работ. Например, строительные работы, работы по поставке оборудования, пусконаладочные и сервисные работы, а так же финансовые расчеты для этой компании являются сложными, требуют специализации и поэтому выполняются различными департаментами, в которых работают специалисты, имеющие высокий уровень компетенций для их выполнения.

Для того чтобы такие проектные структуры создавались оперативно, необходимо, чтобы персонал и прочие ресурсы всегда были под рукой, при этом для такого рода бизнеса требуются высокопрофессиональные строители, сервисные инженеры, которых найти на рынке труда за короткие сроки не возможно. К тому же их нужно обучать внутренним специфическим знаниям и навыкам, на что уходит не один месяц. Для таких целей и существует функциональная составляющая их матричной оргструктуры.

Под каждый запрос клиента организуется проект, за который назначается ответственный менеджер. После оценки привлекательности запроса для компании и целесообразности его выполнения назначенный менеджер проекта, исходя из предмета запроса и требуемой технологии работ, формирует проектную группу и набирает в нее требуемых специалистов из соответствующих функциональных департаментов.

В случае, если потребитель желает, чтобы ему выполнили строительные работы, поставили оборудование, и при этом еще оказали сервис, то выполняется проект № 1 (см. рис. 5.16). В рабочую группу набираются специалисты из департамента строительства, департамента оборудования, сервисного департамента, которые при реализации проектов напрямую взаимодействуют между собой и также со специалистами финансового департамента.

Другой потребитель, который обращается в строительную компанию и хочет, чтобы были выполнены строительные работы, было поставлено оборудование, а от сервиса отказывается, инициирует проект № 2, за который ответственным назначается другой менеджер. Соответственно под этот запрос в рамках существующей матричной структуры быстро выстраивается новый проект и формируется другая рабочая группа.

Таким образом, компания может выстроить любую схему проекта под любой запрос в рамках своей компетенции и сформировать временную локальную оргструктуру для его реализации. Такой вариант оргструктуры является достаточно гибким, адаптивным и относится к жесткой форме матричной структуры типа «Функция-Проект». Отнесение такой оргструктуры к жесткой матрице обусловлено наличием больших полномочий проектного менеджера при выполнении проектов. Согласно тройной типологии власти, рассмотренной в прошлом разделе, менеджер проекта использует в своей деятельности все три элемента: легитимный, финансовый и лидерство.

Во-первых, именно он разрабатывает и утверждает календарный план-график работ по проекту, который далее рабочая группа выполняет. Именно он принимает решение о распределении ответственности в проекте и издает различные проектные регламенты и распоряжения. Во-вторых, он активно напрямую коммуницирует с участниками проекта. Вывозя их на объект, он напрямую в обход их функциональных руководителей ставит им оперативные задачи, ведет контроль их исполнения и оказывает управляющие воздействия на команду проекта.

Менеджер проекта также имеет и третий элемент власти — финансовые рычаги воздействия на рабочую группу. Согласно положению о мотивации и оплате труда персонала в конце проекта финансовый департамент рассчитывает фактическую прибыль по нему. Далее часть прибыли направляется на премирование участников проектов и рассчитанная величина премии сообщается проектному менеджеру. Он, в свою очередь, оценивает исполнителей, определяет коэффициенты их трудового участия, пропорционально которым премия распределяется между ними.

После проверки результатов распределения премиального фонда директором компании и ее возможной корректировки финансовый департамент выплачивает вознаграждение участникам проекта, включая менеджера.

В заключение следует отметить, что без проявления лидерства ни один проект не завершается в сроки в рамках установленного планового бюджета. Причиной этому является большая ситуационность проектной деятельности, вызванная наличием различных проектных рисков, включая риски срыва поставок стройматериалов поставщиками и т. д. Для успешной реализации проекта нужно уметь оперативно реагировать на возникшие отклонения от плана, перераспределять ресурсы и т. д. Поэтому все менеджеры, управляющие выполнением строительных проектов, обладают властью и силой под названием «Лидерство».

5.2.9. Сбалансированная матричная оргструктура на примере торговой компании

Сбалансированная матричная структура соответствует типу «Функция-Процесс» и образуется из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. Другими словами в такой матрице специализация и ответственность распределены как по функциям, так и по процессам. Сбалансированная форма матричной структуры отличается от жесткой меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти в такой структуре менеджер использует два или три неполных механизма управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского. В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях, сбалансированная форма целесообразна для компаний, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую. Это означает, что каждый вариант процесса имеет свою новизну, повышенную сложность и требует более детального контроля, а также индивидуального подхода к управлению.

К такому типов бизнесов относятся, например, торговые компании, продающие сложное и дорогое оборудование. Каждая продажа хоть и делается по типовой схеме, тем не менее, обладает определенной долей уникальности, является для компании важным событием, а также требует индивидуального внимания и более детального контроля. В такой компании к каждой сделке применяют базовые инструменты проектного управления. А именно назначается ответственный, оценивается ее себестоимость и калькулируется итоговая цена для клиента. Далее разрабатывается план сделки, после чего ее выполнение контролируется по шагам. После завершения сделки оценивается ее эффективность, проводится анализ отклонений, делаются выводы и мотивируются исполнители.

Похожие сбалансированные формы матричных структур существуют и в производственной отрасли. Например, такими являются заводы, производящие не массовую продукцию, а индивидуальные изделия на заказ. В таких случаях под каждый заказ планируются и оцениваются необходимые ресурсы, рассчитывается плановая себестоимость и на ее основе потребителю предлагается итоговая цена. Далее процесс производства партии контролируется по шагам и остальные процедуры совпадают с вышеописанными.

На рис. 5.17 приведен пример сбалансированной матричной структуры типа «Функция— Процесс» компании, занимающейся торговлей технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.