Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
Перечень подпроцессов, приведенный в таблице, на четыре подпроцесса больше перечня, рассмотренного в предыдущей главе в примере оптимизации временного цикла этого процесса. В этом случае при описании процесса «как есть» добавились четыре подпроцесса с номерами 6, 7, 8 и 9. Дело в том, что при описании процессов приходится абстрагироваться от лишней и ненужной информации и рассматривать только те элементы процесса, которые важны для его улучшения согласно сформулированным целям. При проведении временной оптимизации процесса были важны только те подпроцессы, которые лежат на его критическом пути, определяющем его время. Поэтому в прошлый раз были рассмотрены только подпроцессы с номерами 1, 2, 3, 4 и 5. В случае оптимизации оргструктуры подобное абстрагирование не делается,
Более наглядно распределение ответственности между директорами компании в процессе «как есть» представлено в графическом виде на рис. 5.53. Визуально видно, как часто происходит смена ответственности директоров за подпроцессы. Рассчитанный показатель организационной фрагментарности в состоянии «как есть» составил 88 %. Такой коэффициент более всего соответствует функциональной оргструктуре.
Рис. 5.53. Схема распределения ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»
На рисунке 5.54 существующая схема распределения ответственности и участия директоров в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть» изображена в виде матрицы.
Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как надо»
Основной целью проекта реорганизации было улучшение показателей процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» посредством уменьшения организационных разрывов и фрагментарности. Это в свою очередь требовало следующего проведения изменений оргструктуры — в ней должен был появиться руководитель, который бы отвечал перед генеральным директором за процесс целиком. Если в существующей структуре владельцем этого процесса являлся сам первый руководитель, то в новой структуре соответствующие ответственность и полномочия должны были быть переданы на нижний уровень управления.
Было принято решение о том, что в долгосрочной перспективе за все три основных процесса, представляющих три различных бизнес-направления, должны быть назначены три различных ответственных. Каждый из них должен сосредоточиться на одном виде деятельности, эффективно управлять им и обеспечить значительный рост показателей по своему бизнес-процессу. Такой вариант оргструктуры приведен в предыдущем разделе, посвященному смешанным структурам на рис. 5.27. К нему компания перешла спустя один год, а в текущий момент времени был спроектирован и внедрен промежуточный вариант оргструктуры.
Рис. 5.54. Матрица распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»
В первой главе книги был рассмотрен классический подход проектирования организации, согласно которому сначала разрабатывается стратегия, потом проектируются процессы и только потом под них строится оргструктура. Классический подход является правильным, но работает строго только при одном важном условии — когда рынок труда не является узким местом и позволяет привлечь специалистов с нужными компетенциями для выполнения новых бизнес-процессов. Вторым важным условием применимости классического подхода является отсутствие каких либо других ограничений и внешних требований, которые приводят к возникновению обратных связей в цикле организационного проектирования.
Чаще всего на практике узким местом является дефицит компетентных кадров. В краткосрочной перспективе это начинает влиять и даже определять построение процессов, оргструктуры и распределение ответственности. Другими словами, элементы процессов и оргструктуры строятся под имеющиеся в наличии человеческие ресурсы, их компетенции и иногда даже под внутренние мотивы ключевых сотрудников.
В этом проекте реорганизации была аналогичная ситуация — уменьшить до нуля степень организационной фрагментарности в краткосрочной перспективе не представлялось
возможным. Аналогичная ситуация возникла и с назначением двух владельцев по двум другим основным процессам. Чтобы это сделать нужно было найти или воспитать этих ответственных с нужными компетенциями. На эту работу был отведен один год, а на текущий момент был выбран первый переходной вариант оргструктуры, который был построен, в том числе, и на основе существующих ограничений, а именно наличии в компании кандидатов на новые должности и их опыте работы. Разработанная новая схема распределения ответственности и участия директоров в основных процессах компании представлена в табл. 5.15.В новой оргструктуре была введена должность директора розничной сети, который стал целиком отвечать за бизнес-процесс «Розничная торговля аудио-видео продукцией». Эту должность занял бывший финансовый директор, который лучше всех умел работать со статистической информацией и показателями деятельности компании.
В качестве участников в процессе остались два других топ-менеджера. Службы, которые им подчинялись, выполняли в процессе специфические работы, требующие особых компетенций и поэтому эти подпроцессы оставили под их управлением. А именно, в процессе остался участвовать административный директор, так как он отвечал за важный подпроцесс инкассации денежных средств.
Табл. 5.15. Распределение ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»
Также было принято решение на ближайшие полгода оставить отдел доставки в подчинении исполнительного директора, как наиболее компетентного среди руководителей компании в этом вопросе. Его должность в новой оргструктуре стала называться по другому — директор издательства и торгового оборудования или сокращенно — директор ИиТО (см. рис. 5.55).
Рис. 5.55. Схема распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»
Коммерческий директор был исключен из этой схемы, так как гендиректор увез его во Францию, где он стал развивать новый бизнес по торговле аудио-видео продукцией.
В результате реорганизации количество директоров, участвующих в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», было уменьшено с четырех до трех. Все они находились на одном уровне иерархии и линейно подчинялись гендиректору. Один из них был назначен владельцем этого процесса. Он стал отвечать перед первым руководителем за прибыль и прочие показатели по розничному бизнес-направлению. Как владелец процесса он получил легитимные полномочия по управлению процессом, в рамках которых разработал регламент бизнес-процесса и положения о структурных подразделениях, в нем участвующих. С помощью внедренных процессных и структурных регламентов, а также прочих легитимных полномочий он стал управлять сквозным процессом и в частности отделами доставки и инкассации, которые находились в прямом подчинении директора ИиТО и административного директора.
На рисунке 5.56 новая схема распределения ответственности и участия директоров в процессах верхнего уровня компании представлена в матричной форме.
Рис. 5.56. Матрица распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»
Схема распределения ответственности в оргструктуре на нижнем уровне в состоянии «как надо»
Новая детальная схема распределения ответственности в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», разработанная на переходной период приведена в табл. 5. 16.
Табл. 5.16. Распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»
Участвовать в основном процессе стали три директора. Директор розничной сети стал ответственным за большинство подпроцессов. Два других топ-менеджера — директор ИиТО и административный директор стали отвечать за выполнение трех подпроцессов, требующих особых компетенций:
• доставка товара на склад;
• доставка товара на торговые точки;