Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
• инкассация денежных средств с торговых точек.
В результате реорганизации количество организационных разрывов уменьшилось. Это в свою очередь привело к уменьшению степени организационной фрагментарности бизнес-процесса с 88 % до 63 % (см. рис. 5.57), что является положительным индикатором проведенных преобразований оргструктуры и распределения ответственности.
Рис. 5.57 Схема распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»
На рисунке 5.58 новая схема распределения ответственности
Рис. 5.58. Матрица распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»
Дальнейший статистический анализ хода выполнения новой схемы процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» показал, что произошло значительное улучшение показателя своевременности поставки «новинок» от поставщиков на торговый точки. Среднее значение доли опозданий уменьшилось с 30 % в состоянии «как было» до 10 % в состоянии «как стало».
5.4. Второй тип оптимизации оргструктуры. Построение вертикальных взаимодействий
В предыдущих разделах были рассмотрены основные методы оптимизации горизонтальных взаимодействий в оргструктуре, возникающие между структурными подразделениями или методы оптимизации распределения ответственности.
При построении оргструктуры помимо горизонтальных взаимодействий необходимо построить и вертикальные взаимодействия между различными уровнями управления, между руководителями и подчиненными (см. рис. 5.59).
Рис. 5.59. Оптимизация вертикальных взаимодействий в оргструктуре
При решении этой задачи возникают следующие вопросы: «Как провести распределение ответственности по вертикали? Какую степень централизации выбрать? Сколько подчиненных должно быть у руководителя?» и т. д. Ответы на эти вопросы заложены в следующих методах построения вертикальных взаимодействий в оргструктуре:
• метод единоначалия;
• метод оптимизации масштаба управляемости;
• метод сочетания централизации и децентрализации.
В следующих разделах эти три метода будут рассмотрены подробно.
5.4.1. Метод единоначалия
Первый принцип построения организационной вертикали является классическим, и его еще в начале XX века сформулировал Анри Файоль. Он называется принципом единоначалия и звучит так: «Каждый работник должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя и отчитываться только перед ним» (см. рис. 5.60).
Услышав формулировку этого принципа, многие сразу зададут вопрос: «А как же тогда функционирует матричная оргструктура, в которой происходит двойное подчинение?».
Рис. 5.60. Принцип единоначалия
Множественное подчинение по различным видам деятельности: линейное и функциональное (процессное)
Матричная структура не противоречит принципу Файоля, если его дополнить следующим образом: «Каждый работник по одному виду деятельности должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя и отчитываться только перед ним». Согласно современной формулировке принципа единоначалия возможно двойное, тройное и любое множественное подчинение,
но только по разным не пересекающимся видам деятельности: бизнес-направлениям, процессам, функциям, проектам.Примеры множественного подчинения по разным видам деятельности были рассмотрены в предыдущих разделах книги, при рассмотрении процессной системы управления и различных типов матричных оргструктур.
Первый пример множественного подчинения — это применение в компании двух видов подчинения: линейного и функционального (процессного).
Линейное подчинение — это подчинение сотрудника основному руководителю, при котором руководитель имеет полномочия требовать от сотрудника выполнения всех работ в рамках оговоренных должностных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет наибольшие права, связанные с поощрением, наказанием, либо увольнением сотрудника.
Для повышения качества и скорости бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное (процессное) подчинение, в рамках которого сотрудники по определенным функциям (процессам) в заранее определенном объеме также подчиняются другому руководителю из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя, у которого находятся в функциональном (процессном) подчинении сотрудники других отделов, невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных подпроцессов, входящих в состав бизнес-процесса за которые процессный руководитель отвечает.
Примером функционального (процессного) подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по работам, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках этого подчинения главный бухгалтер может напрямую, в обход линейного руководителя, взаимодействовать с продавцом и требовать от него правильности оформления и своевременного предоставления бухгалтерских документов: договоров, актов, счетов, счетов— фактур и других оговоренных документов (см. рис. 5.61).
Рис. 5.61. Двойное линейное и функциональное (процессное) подчинение
Пример функционального (процессного) подчинения по процессу бюджетирования
Следующий пример демонстрирует функциональное (процессное) подчинение по процессу бюджетирования телекоммуникационной компании, занимающейся предоставлением услуг сотовой связи. В этой компании существуют офисы продаж, в которых продаются услуги сотовой связи, мобильные телефоны, аксессуары и другие продукты. Все офисы продаж входят в службу коммерческого директора. Менеджеры по продажам линейно подчиняются управляющему своего офиса, а каждый управляющий линейно подчиняется коммерческому директору.
В компании был внедрен процесс бюджетирования, владельцем которого стал финансовый директор, а основным исполнителем — финансовый отдел. Менеджеры по продажам являются одними из основных участников этого процесса и формируют планы продаж на последующий период.
Для того чтобы процесс бюджетирования был оперативным, качественным и не затратным, специалистам из финансового отдела были даны полномочия напрямую взаимодействовать с продавцами и требовать от них своевременного предоставления планов продаж в требуемом формате. Соответственно, менеджеры по продажам должны выполнять функциональные (процессные) требования финансовой службы по такому виду деятельности, как бюджетирование (см. рис. 5.62).