Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Недостаток компетенций и опыта персонала определяет третью причину нерационального выполнения бизнес-процессов. Реализация программ обучения и передача процессов на аутсорсинг являются действенными мерами по решению этой проблемы.

Последняя ключевая причина неэффективной работы связана с тем, что любая система склонна накапливать излишки, создавая скрытые и открытые резервы. К их числу относятся и социально-экономические системы, каковой является любая бизнес-организация. Анализ российских предприятий показал, что например, в производстве скрытые и открытые излишки могут составлять до 20–40 % от всех трудовых ресурсов. В свою очередь это происходит по трем причинам следующего причинно-следственного уровня:

• Занижение нормативов работ — скрытые излишки или резервы-запасы;

• Нестабильность процессов компании — открытые излишки или резервы (запасы);

• Узкая специализация и низкий уровень гибкости персонала — открытые излишки или резервы (запасы).

Скрытые излишки связаны с занижением нормативов работ. Если спросить у исполнителя работы и его руководителя, сколько времени займет та или иная операция, то в большинстве случаев их оценки будут завышены по сравнению с реальностью. Это происходит из-за нормального желания каждого исполнителя подстраховаться и создать скрытый временной резерв. Поэтому способом устранения этой причины является регулярное проведение правильного нормирования труда. На рис. 5.85 приведен пример результатов нормирования труда на складе сырья одной производственной компании.

Рис. 5.85. Пример результатов нормирования труда на складе сырья завода

На основе результатов нормирования и усредненного объема работ, выполненных на складе за прошедший период, была рассчитана оптимальная потребность в трудовых ресурсах. Как видно из рис. 5.85 она оказалось на шесть с лишним человек меньше реального численного состава склада. Почему такое отклонение по трудовым ресурсам произошло? Почему на складе работает 6,25 лишних человек? Безусловно эта ситуация требует более глубокого анализа. Практика проведения подобных работ показала, что обнаруженные излишки в размере шести человек в первом приближении можно разделить на три группы. Первые два человека действительно оказываются лишними, так как они появились по причине занижения временных норм обработки поступившего на склад сырья. Процедура правильного нормирования позволяет обнаружить эту группу скрытых излишков и сразу же ее устранить.

Остальные четыре едины трудового ресурса, попавших в зону отклонений, как правило, не являются лишними в буквальном смысле слова и представляют из себя открытый трудовой резерв. Примерно два из них существуют на непредвиденные случаи. Другими словами это так называемый трудовой страховой запас, создаваемый на случай резкого увеличения объема работ на складе. Для того чтобы бороться с такими запасами необходимо повышать стабильность процессов компании, выравнивая загрузку ресурсов. Например, для процесса складирования в этой компании был введен показатель напряженности работы склада, рассчитываемый как отношение грузооборота самого напряженного месяца к грузообороту наименее напряженного месяца за предыдущий год. Одной из задач завода было уменьшение этого показателя, что в дальнейшем позволило уменьшить страховой запас персонала или так называемые открытые излишки.

Похожая ситуация была в одной строительной компании, бизнес которой обладал большой сезонностью. В первом полугодии объем строительных работ был не велик, зато во втором полугодии возрастал значительно. В результате такой нестабильности компании приходилось держать резерв строителей и менеджеров, которые в первое полугодие значительно простаивали. Одной из стратегических задач этой компании было повышение стабильности бизнеса путем выхода на новые рынки строительства и поиск новых строительных объектов, сезонность по которым ведет себя в противофазе. В результате разработки и реализации стратегии компании общая сезонность портфеля бизнес-направлений была значительно снижена, что позволило оптимизировать численность сотрудников и связанные с ней издержки.

Последней третьей причиной отличия реальной численности от среднестатистической является узкая специализация работников и их низкая гибкость. Именно эта причина определяет две последние единицы трудовых ресурсов из шести попавших в зону отклонений на складе сырья.

Следующий простой пример наглядно демонстрирует влияние этой причины на излишки. В одном небольшом территориально удаленном транспортном предприятии, входящем в состав металлургического холдинга, в штате работал один сварщик, который изредка делал несложные сварные операции. Большую часть времени он простаивал, так как кроме сварных операций он ничего больше не умел делать. Выполнить же его работу также никто не мог, не смотря на ее простоту. Было обнаружено, что если повысить универсализм кого либо из сотрудников, совместив две должности, то это приведет к оптимизации численности штатного состава и издержек. В предыдущих разделах, посвященных эволюции оргструктур и переходу от старой индустриальной к новой модели бизнеса этот вопрос уже затрагивался. Стоит вспомнить, что в современных условиях с большим динамизмом внешней среды разумное увеличение универсальности персонала позволяет повысить показатели качества и прочие процессные показатели. Со сварщиком в этой компании поступили следующим образом.

Нескольких ремонтников автотранспортного предприятия обучили простым сварным операциям и включили эти операции в их должностные обязанности. Вместе с повышением универсальности, связанной с совмещение двух специальностей ремонтникам-сварщикам сделали прибавку к постоянному окладу в размере 25 %. В результате численный состав и издержки были снижены.

В настоящее время на практике применяют различные термины, обозначающие мероприятия по устранению этой причины открытых излишек в структурных подразделениях. Наиболее часто встречаются следующие названия:

• повышение универсальности персонала;

• повышение взаимозаменяемости персонала;

• повышение гибкости персонала и структурных подразделений.

Возвращаясь к примеру с открытыми излишками, выявленными на складе сырья, две оставшиеся единицы трудовых ресурсов, попавшие в зону отклонений, существовали по причине узкой специализации и недостаточной взаимозаменяемости персонала. Чтобы справиться с этим фактором в компании была разработана программа повышения гибкости структурных подразделений, в ходе выполнения которой с помощью механизмов внутреннего обучения и разумного совмещения различных работ была повышена универсальность сотрудников склада, что привело к дальнейшей оптимизации численного состава и связанных с ним затрат.

На основе расчета интегральной потребности в трудовых ресурсах с учетом факторов нестабильности бизнес-процессов, степени взаимозаменяемости и гибкости персонала структурных подразделений рассчитывается реальная оптимальная численность сотрудников.

На рис. 5.86 приведен пример анализа и расчета численности исполнителей процесса складирования сырья и материалов.

Рис. 5.86. Пример анализа и расчета численности исполнителей процесса

5.6. Четвертый тип оптимизации оргструктуры. Построение взаимодействий с внешней средой

Последним четвертым типом оптимизации оргструктуры является построение взаимодействий организации с внешней средой (см. рис. 5.87).

Рис. 5.87. Оптимизация взаимодействий организации с внешней средой

Степень взаимодействия организации с внешней средой определяется тем, насколько компания может оперативно и гибко адаптироваться к изменениям внешней среды. Если организация способна быстро реагировать на любые изменения и подстраиваться под них — степень взаимодействия высокая. Для большинства современных бизнесов в нынешних условиях это является критическим фактором успеха.

Если же организация представляет жесткую конструкцию, не реагирующую ни на какие изменения — степень взаимодействия низкая.

Оптимизируя третий тип взаимодействий необходимо ответить на вопрос — какую степень гибкости оргструктуры выбрать и какие изменения в организации для этого нужно произвести.

5.6.1. Бюрократические и адаптивные организации

Для правильного построения взаимодействий организации с внешней средой нужно рассмотреть полярные варианты. Первый из них называется бюрократической или механистической организацией, второй — адаптивной или органической (см. рис. 5.88).