Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Более масштабные изменения деятельности, преследующие существенные улучшения ключевых показателей, подпадают под категорию реинжиниринга. Для их реализации формируются проектные группы, которые включают куратора, менеджера, администратора и участников проекта.

Менеджер проекта отвечает за оперативное управление проектом реинжиниринга, формирует и координирует работу проектной команды. Администратор проекта отвечает за документооборот и администрирование проекта, а куратор за поддержку проекта со стороны высшего руководства.

В отличие от процессной команды состав проектной группы, занимающейся реинжинирингом бизнес-процесса значительно шире. Помимо владельца и участников оптимизируемого процесса в нее входят руководители и специалисты из смежных бизнес-процессов. Обычно это были процессы, которые являются прямыми клиентами и поставщиками улучшаемого процесса. При проведении комплексных изменений в проектную группу также входят специалисты из служб персонала, финансов и информационных технологий.

В отличие от процессных команд уровень управления работами проектной группы значительно выше. В планировании и контроле реинжиниринговых мероприятий должен активно участвовать первый руководитель предприятия или топ-менеджер, обладающий большой властью и лидерством. В наиболее сложных и спорных вопросах именно он должен принимать важные решения и оказывать поддержку проекту реинжиниринга.

Координационная группа проекта по оптимизации деятельности предприятия при построении системы процессного управления становится ее третьей организационной единицей, называемой комитетом по управлению бизнес-процессами. Именно он управляет на высшем уровне работами процессных команд и проектных групп. В круг обязанностей комитета входит ранжирование и выбор на основе стратегии процессов для последующего совершенствования и реинжиниринга, определение ключевых показателей для улучшения, планирование и контроль проведения изменений.

При построении системы процессного управления в состав комитета входят первый руководитель предприятия, а также топ-менеджеры, включая директора по управлению бизнес-процессами, который является ответственным или владельцем системы процессного управления. В небольших компаниях роль директора по процессному управлению возлагается на топ-менеджера, который может справиться с этой работой и которому на текущий момент больше всех нужны результаты работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Наиболее часто такая роль возлагается на директоров по стратегическому управлению и развитию, директоров по информационным технологиям и персоналу, реже на директоров финансово— экономических и коммерческих служб.

Директору по процессному управлению подчиняется четвертая организационная единица, входящая в состав системы — служба по управлению бизнес-процессами. Основной задачей этой службы является обеспечение взаимодействия между комитетом по управлению бизнес-процессами, процессными командами и проектными группами по реинжинирингу.

Эта служба состоит из специалистов, являющихся хорошими методологами в области процессного управления. Именно она консультирует и помогает топ-менеджерам выбирать процессы для оптимизации и определять ключевые показатели для улучшения. Именно эта служба оказывает методологическую поддержку процессным командам по осуществлению постоянного совершенствования, а проектным группам по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.

В частности, служба управления бизнес-процессами разрабатывает и контролирует соблюдение стандартов моделирования бизнес-процессов и отвечает за разработку и актуализацию комплексной бизнес-модели предприятия. Она разрабатывает единые для всей компании формы процессных и структурных регламентов, доводит их до процессных команд и проектных групп, а также контролирует их соблюдение.

В идеале эта служба должна играть роль внутреннего консультанта, методолога, тренера и организовывать на предприятии эффективное управление бизнес-процессами за счет вовлечения в эту работу топ-менеджеров и участников бизнес-процессов.

Такие службы в виде структурных подразделений, имеющих различные названия, созданы во многих российских компаниях, численность которых превышает 1000 человек. Численность самих служб составляет от пяти до десяти человек. В основном эти подразделения имеют следующие названия:

• служба процессного управления;

• служба организационного развития;

• управление мониторинга бизнес-процессов;

• отдел бизнес-технологий;

• отдел реинжиниринга бизнес-процессов;

• служба бизнес-инжиниринга;

• и др.

В российских компаниях, которые внедрили системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами серии ISO 9000: 2000, создаются службы качества, организующие в компании работы по регламентации и улучшению бизнес-процессов.

В средних российских компаниях численностью меньше 400 человек в большинстве случаев нецелесообразно создавать специализированное структурное подразделение и этой работой занимаются, как правило, службы стратегического управления и развития, службы по информационным технологиям и персоналу, а иногда решение этой задачи возлагается на финансовый или коммерческий отделы. Для этого в выбранном отделе выделяется от двух до трех сотрудников с полной загрузкой.

В малых российских компаниях менее численностью 100 человек, в которых также существуют большие потребности применения процессных технологий, например, по причине бурного роста, выделение для решения этой задачи отдельной должностной единицы часто бывает нецелесообразным. Эта задача в виде дополнительной обязанности возлагается на одного сотрудника одной из вышеперечисленных служб.

Обобщение успешного опыта внедрения систем процессного управления в российских и западных компаниях показало, что численность службы по управлению бизнес-процессами зависит от размера предприятия, количества его сотрудников, разнородности, сложности и проблемности выполняемых ими функций. В первом приближении можно сделать оценку, что численность сотрудников, на постоянной основе поддерживающих работу системы процессного управления, должна быть пропорциональна количеству должностей инженерно-технического и управленческого персонала предприятия. Именно их деятельность, как правило, подлежит первоочередному улучшению и регламентации. В свою очередь статистика показала, что коэффициент пропорциональности или доля составляет 0,5–1 %.

Литература

1. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. 7 нот менеджмента, 5-е издание. М.: Эксперт, 2002.

2. Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2003.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1999.

4. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1999.

5. Калянов Г.Н. CASE-технологии: Консалтинг в области автоматизации бизнес-процессов. М.: Горячая линия-Телеком, 2000.

6. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. М.: Синтег, 2000.

7. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство. М.: Весть-Метатехнология, 2001.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2001.

9. Маклаков С.В. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем. М.: Диалог-МИФИ, 2000.

10. Маклаков С.В. Моделирование бизнес-процессов с BPWin. М.: Диалог-МИФИ, 2002.