Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Шрифт:
В 1995 году Молли Ховард {81} , много лет проработавшая коррекционным педагогом в Луисвилле, подала заявление и получила пост директора новой средней школы в графстве Джефферсон.
С повышением пришли и трудности. 80 % ее учеников жили в нищете. В старой школе только 15 % выпускников шли в колледжи. «Дети, от которых ожидаешь успеха, были успешны, – говорит Ховард. – А что с остальными 85 %?»
Многие учителя почти ждали поражения. «Бытовало мнение, что одни дети могут, а другие – нет. Мол, мы здесь работаем для тех, кто может, и надо смириться, что некоторые дети для нас потеряны. Я знала, что с этим надо что-то делать», – объясняет Ховард.
81
Дэн Хиз провел интервью с Молли Ховард в августе 2008 года. О награде «Директор года»
Она действовала решительно. Во-первых, ей надо было «продать» новую идентичность. Ховард верила, что каждый школьник может мечтать о колледже, поэтому отменила принятую в школе систему «двух скоростей», разделявшую потенциальных абитуриентов и будущих аутсайдеров. В ее школе идентичность колледжа была принята для всех.
Она усилила систему проверки знаний и программу наставничества, прикрепляла учителей к детям в качестве «школьных консультантов» на все четыре года. Возможно, самым характерным изменением была система оценок. Согласно новой системе в средней школе графства Джефферсон применялись только оценки A, B, C [18] и NY.
18
A, B, C идентичны 5, 4, 3 в российской образовательной системе.
NY – «пока нет».
С точки зрения Ховард, ученики в Джефферсоне приняли «культуру неудач». Из-за фиксированного мировоззрения они действовали так, будто были неудачниками до мозга костей, – часто не делали домашнюю работу или халтурили. Получить D или F [19] в чем-то даже легче: плохая оценка избавляет от проблемы.
В новой системе координат ученики обязаны были взять препятствие. «Мы прямо объясняем детям, что такое A, B и C, – говорит Ховард. – Если они делают работу хуже, учитель говорит: “Пока нет…” Это дает им установку: Учитель думает, что я способен на большее. Это меняет ожидания ученика».
19
D и F идентичны 2 и 1.
Школа как будто переродилась. Ученики и учителя стали теснее взаимодействовать, количество успешно окончивших учеников резко выросло, а результаты экзаменов пошли вверх, что позволило отменить большинство коррекционных курсов. В 2008 году Национальная ассоциация директоров средних школ США объявила Ховард директором года, выбрав ее из 48 тысяч кандидатов по всей стране.
Ховард преобразила своих учеников. Она воспитала в них новую идентичность – поступить в колледж по силам каждому. Затем она переключила школу Джефферсона с фиксированного мировоззрения на мировоззрение роста. Она верила, что каждый ученик способен делать работу на приемлемом уровне, что никто не обречен на поражение. В Джефферсоне больше не было места слову «никогда». Только «пока нет».
Во времена изменений нам надо вновь и вновь напоминать себе и другим о фундаментальных истинах: наш мозг и способности подобны мышцам. Их можно укрепить тренировкой. Мы не прирожденные скейтбордисты, ученые и медсестры: езде на скейтборде, занятиям наукой и уходу за больными надо учиться. А вдохновение изменить себя происходит из желания жить согласно выбранной идентичности.
История Молли Ховард показывает, что если соединить стремление к новой идентичности с упорной установкой на рост, происходят удивительные вещи.
В последних нескольких главах мы поняли, что ключевая задача при переменах – заставить Слона идти вперед. Если Погонщику нужно направление, то Слону необходима мотивация. Мы увидели, что мотивацию дают чувства – одних знаний недостаточно. Мотивация во многом возникает из уверенности. Слон должен верить, что способен добиться изменений. Есть два пути укрепить уверенность человека и дать ему почувствовать себя «величиной» по сравнению с вызовом: приблизить изменения или воспитать в людях новую ментальность (а лучше всего – и то и другое).
Однако наша схема все еще неполна. Чтобы сделать изменения устойчивыми, мы должны подумать о формировании Тропы.
Начертите Тропу
Глава 8
Настройте среду
Если кто-то подрезает вас на трассе, вы, наверное, машинально говорите: «Вот урод!» Но вы почти наверняка не задумываетесь: «Господи, куда ж он так спешит? Что с ним стряслось?»
Неудивительно, что вы об этом не думаете, – такие мысли выглядели бы довольно наивной попыткой оправдать наглеца. Но поразмыслите над своим собственным поведением. Вспомните моменты, когда вы неслись как сумасшедший и у окружающих были все причины проклинать вас. Разве такой стиль вождения в тот день был проявлением вашего подлинного «я»? Или все-таки виновата ситуация, в которой вы тогда оказались?
В самой первой истории в главе 1 – о киноманах, которые ели больше попкорна, когда получали большие ведерки, – мы
увидели, как просто судить о других людях. Не зная о влиянии размеров ведерка на пищевое поведение, мы могли бы с легкостью прийти к выводу, что зрители с большими ведерками – жадные до попкорна обжоры. Но, конечно, неожиданность состоит в том, что такими их делает гигантское ведро. И когда человек за рулем автомобиля на двадцать минут опаздывает на важнейшую встречу, он становится отвратительным водителем. То, что кажется проблемой человека, часто – проблема ситуации.То же верно и в мире бизнеса. Эдвард Деминг {82} , главный инициатор внедрения системы Total Quality Management, метода всеобщего управления качеством [20] , совершившего революцию в производственной сфере, рассказывал, что на заводах одной компании, использовавшей в производственном процессе целый ряд легковоспламеняющихся материалов, часто возникали пожары. Это неудивительно. Однако президент компании считал, что дело не в ситуации, а в людях. Поэтому направил каждому из 10 500 сотрудников компании письмо, в котором убедительно просил устраивать меньше пожаров. (Хм?.. То, что выглядит пироманией, часто обилие горючих химикатов.)
82
См. Е. Deming (1982), Out of the Crisis. Boston: Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Engineering Study. История про пожары на с. 325.
20
Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) – метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством менеджмента. Метод успешно стартовал много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.
Зачастую мы, как слепые, не замечаем давления ситуации. В своей знаменитой статье психолог из Стэнфорда Ли Росс проанализировал десятки исследований по психологии и заметил, что люди склонны систематически игнорировать ситуационные факторы, формирующие чужое поведение. Он назвал эту укоренившуюся тенденцию фундаментальной ошибкой атрибуции {83} . Эта ошибка заключается в нашей склонности приписывать поведение людей их личным особенностям, а не ситуации, в которой они находятся.
83
Фундаментальная ошибка атрибуции. См.: Lee Ross (1977), The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process, L. Berkowitz (ed.), Advances in Experimental Social Psychology (vol. 10), New York: Academic Press. Эхо фундаментальной ошибки атрибуции слышится во многих областях нашей жизни. Маркетологи говорят о подборе правильной психографики для товара. Медицинские психологи – о том, что важно нацеливаться на тех, кто готов бросить курить. Специалисты по подбору персонала стремятся набрать правильных сотрудников. Эксперты по изменениям подразделяют людей на три типа: приверженцев, молчальников и противников. Однако социальная психология полна примеров, в которых ситуация растворяет личностные черты. Например, исследование благотворительной раздачи продуктов свидетельствует, что вам в три раза больше повезет с вооруженным картой противником раздачи, чем с истинным приверженцем без таковой.
Фундаментальная ошибка атрибуции усложняет человеческие отношения. Семейный психотерапевт Мишель Вейнер-Дэвис {84} говорит: «Большинство людей приписывают свои проблемы в браке неким глубоко въевшимся чертам личности супруга». На жалобы жены «Мой муж упрямый» Вейнер-Дэвис может возразить: «Но ведь вы согласитесь, что муж не всегда упрямый. Он не сопротивляется, когда коллеги по работе предлагают попробовать новый подход к клиенту. Он не тормозит, когда вы предлагаете новые способы управления семейным бюджетом. Упрямство появляется, главным образом, когда вы предлагаете по-другому воспитывать детей, и в этом случае он упрямится почти всегда». Поведение вызвано ситуацией, а не неисправимым, встроенным в характер упрямством. (Это, конечно, не оправдывает неуступчивости, но должно давать надежду на решение, так как справиться с ситуацией обычно легче, чем с характером человека.)
84
См.: Weiner-Davis (1992), Divorce Busting, New York: Simon & Schuster, p. 42. Было показано, что тип мышления, стимулируемый фундаментальной ошибкой атрибуции, вредит браку. Исследования показали, что пары страдают больше, если упорно приписывают проблемы в отношениях всеобъемлющим и стабильным чертам личности партнера. Такой настрой ведет к серьезным конфликтам, когда пары пытаются проработать свои проблемы. См. Norman Epstein, Donald H. Baucom, Lynn A. Rankin (1993), Treatment of Marital Conflict: A Cognitive-Behavioral Approach, Clinical Psychology Review, 13, 45–57.