Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Шрифт:
«Люди не сопротивлялись, – говорит Брегман. – Они просто шли по самой легкой Тропе».
К сожалению, эта история типична в том отношении, что руководство вообще не стало искать решения, связанного с Тропой, а решило напугать Слона угрозой задержки зарплаты.
«Наш опыт учит сосредотачиваться на запретах и поощрениях, – говорит Брегман. – Даже родители угрожают: “Сделай это или не получишь карманных денег!”» Но в распоряжении и начальства, и родителей часто больше инструментов, чем им кажется. Если изменить Тропу, изменится поведение.
Как заставить проблемных учеников приходить в класс вовремя?
СИТУАЦИЯ. Барта Миллара, учителя американской истории в средней школе имени Линкольна в Портленде, некоторые ученики буквально выводили из себя. К их числу относились Робби и Кент, которые частенько приходили с опозданием, а потом садились на галерке, болтали, смеялись и мешали вести урок. Миллар пытался их урезонить – делал замечания и даже несколько раз отправлял шалопаев к директору, –
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Любые попытки Миллара сделать из Робби и Кента «образцовых учеников» заранее обречены на провал. Давайте сосредоточимся на ключевом шаге: Миллар хочет, чтобы Робби и Кент были в классе до начала урока. Если у него это получится (что само по себе немалый сдвиг), он сможет развить успех.
Что мешает изменению? Давайте посмотрим правде в глаза: скорее всего, Погонщик тут ни при чем. Робби и Кент точно знают, когда им надо сидеть на своих местах, поэтому мы даже не будем думать о Погонщике. Это проблема Слона. Дети не в восторге от того, что им надо появиться вовремя, особенно если из-за этого приходится меньше времени провести в коридоре с друзьями. Тропа тоже может играть свою роль: просто ли детям справиться с опозданиями при царящей в коридоре атмосфере?
КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?
Направьте Погонщика
1. Здесь это неактуально. Подростки знают, чего от них хотят.
Мотивируйте слона
1. Найдите чувство. Может быть, дети видят в Милларе не живого человека, а некую абстрактную власть? Представьте, что он побеседует с глазу на глаз с каждым учеником и скажет: «Знаешь, я в постоянном стрессе – надо проработать много материала, времени мало, а по этим показателям меня оценивает начальство. Я понимаю, что для тебя несколько минут опоздания – ерунда, но из-за этого мне труднее хорошо работать. Можешь сделать мне одолжение и приходить пораньше?» Если школьники окажутся сострадательными, это может подействовать, но вряд ли.
Начертите Тропу
1. Поработайте со средой. После звонка закройте дверь, чтобы опоздавшие остались в коридоре.
2. Сформируйте привычки. Начните проводить в начале урока короткую проверку знаний – один-два вопроса. Если Робби с Кентом не появятся вовремя, их ждет заслуженная двойка.
3. Раскачайте толпу. Повесьте на стене класса график опозданий. Может быть, когда Робби и Кент увидят, что они одни нарушают дисциплину, это на них повлияет.
4. Сформируйте привычки. Введите правило, по которому ученика, который последним садится за парту, вызывают к доске первым.
5. Соберите толпу. Найдите способ донести до Робби и Кента, что их поведение не нравится другим школьникам (скорее всего, так оно и есть). Часто нарушители порядка живут с иллюзией, что вызывающее поведение делает их героями, и быстро сдуваются, узнав мнение сверстников на этот счет.
6. Поработайте со средой. Вот что на самом деле сделал Барт Миллар: он купил старый диван и поставил его прямо в первом ряду класса. Понятно, что на нем сидеть удобнее – можно развалиться и расслабиться, а не торчать за дурацкой партой. Робби и Кент тут же начали приходить раньше, чтобы получить «козырное место». Они сами вызвались сидеть на «передней парте». Все гениальное просто.
Бекки Ричардс {87} работала в большой больнице Kaiser South San Francisco Hospital. Медицинские сестры в ней вводят пациентам лекарства примерно восемьсот раз в день. Врач дает сестре свои каракули, та приводит их в читабельный вид, а затем по факсу отправляет заказ в аптеку. Полученное лекарство необходимо ввести в правильной дозировке указанным способом (внутривенная капельница, инъекция или перорально) нужному пациенту в нужное время.
87
История основана на интервью Бекки Ричардс Чипу Хизу в июне 2008 года и презентации Ричардс на конференции BEACON Collaborative в Сан-Франциско в апреле 2008 года.
У сестер в Kaiser South впечатляющие показатели: в среднем они совершают примерно одну ошибку на 1000 введений препарата. Тем не менее из-за огромного объема работы такой уровень – это около 250 ошибок ежегодно, и каждая может иметь непоправимые последствия. Например, из-за передозировки гепарина кровь перестает свертываться и возникает опасность кровопотери. При недостатке гепарина у пациента, наоборот, может появиться тромб, способный привести к инсульту.
Ричардс – директор по клинической работе со взрослыми пациентами, – как и медсестры, хотела снизить уровень такого рода ошибок. Она была уверена, что большинство неправильных введений происходит, когда сестра на что-то отвлекается. Отвлечься легко, потому что в большинстве больниц лекарства традиционно вводят прямо на сестринском посту, а это обычно самое шумное место на этаже. Ричардс цитирует по памяти Тесс Пейп, профессора Техасского университета, изучавшую фармакологические ошибки: «Сегодня принято восхищаться
многостаночностью, превозносить людей, которые делают много дел сразу. Но когда вы выдаете медицинские препараты, это худшее поведение».На секунду поставьте себя на место Ричардс. Цель ясна: изменить поведение сестер, чтобы они лучше сосредотачивались и имели меньше поводов отвлечься. Как этого добиться? Во-первых, надо определить корень проблемы.
Медсестры понимают, что от них требуется: ключевые шаги ясны. То есть это не проблема Погонщика. У медсестер нет эмоционального сопротивления повышенной сосредоточенности. Их даже раздражает, когда их отвлекают, а это значит, что в данном случае у нас шикарные условия – податливый Слон. Проблема, по-видимому, в самих раздражителях. Любой может не задумываясь позвать сестру, которая совершает обход по палатам, чтобы ввести препарат. Что еще хуже, медсестры чувствуют, что обязаны реагировать, когда их отвлекают. Никто ведь не скажет хирургу: «Извините, но сейчас никак. Мне надо ввести лекарство», хотя это уменьшило бы число ошибок.
Ричардс надо было показать окружающим, насколько вредно отвлекать сестер в момент обходов, сделать неправильное поведение заметным. В идеале при введении препарата медсестра должна работать внутри звуконепроницаемого пузыря вроде «колпака тишины» из сериала «Напряги извилины» [23] . Поскольку такое решение невыполнимо с точки зрения архитектуры, Ричардс решила придумать визуальный символ, говорящий другим: «Не беспокоить! Ввожу лекарство».
Обдумав варианты с нарукавными повязками и фартуками, Ричардс остановила свой выбор на жилетах и решила назвать их «лекарственными». Где их взять? Ричардс пришлось довольствоваться готовыми вариантами: «Первый жилет мы заказали по интернету. Он был отвратительного качества. Дешевый ярко-оранжевый пластик. Будьте осторожны, когда заказываете что-то в сети».
23
«Напряги извилины» (Get Smart) – американский комедийный телесериал 1960-х годов, пародия на шпионские фильмы.
Ричардс торжественно представила идею персоналу: «Когда вы вводите препарат, наденьте лекарственный жилет. Он яркий, заметный издалека. Мы все, в том числе врачи, будем знать, что если человек его надел, его лучше не беспокоить».
Для полугодового пилотного «исследования жилетов» было выбрано два отделения Kaiser South, и в июле 2006 года оно стартовало.
Ричардс быстро столкнулась с проблемой: медсестры терпеть не могли эти жилеты. И врачи тоже. «Сестры считали, что это их унижает, и когда он нужен, не могли его найти, – говорит Ричардс. – Их раздражал цвет. Они не понимали, как его чистить. А врачам очень не нравилось, что с сестрой нельзя поговорить, когда она проходит мимо по коридору».
Письменные отзывы были едкими: «Вы хотите обратить внимание на то, что мы можем ошибиться!», «Из-за вас люди подумают, что я дура и ничего не помню», «Лучше дайте мне каску и полосатый конус, и я пойду работать в управление дорог штата».
«Отзывы были довольно резкими», – говорит Ричардс. Она уже была готова отправить идею в утиль и попробовать что-то еще.
И тут поступили результаты.
За шестимесячный испытательный период число ошибок снизилось на 47 % по сравнению с предыдущим полугодием. «У нас дух захватило», – вспоминает Ричардс.
Когда данные были получены, ненависть испарилась. Под впечатлением от результатов лекарственные жилеты приняли во всей больнице, кроме одного отделения, категорически настаивавшего, что им они не нужны. В первый месяц число ошибок упало на 20 % везде, за исключением одного отделения, в котором их число даже выросло (угадайте где).
Если ваше решение ненавидят, но оно все равно работает, – это умное решение, тем более когда оно работает так хорошо, что ненависть превращается в энтузиазм. Бекки Ричардс нашла способ изменить Тропу.
Схожая практика давно используется в гражданской авиации. Поскольку большинство авиакатастроф происходит во время взлета и посадки – самых напряженных отрезков полета, – в отрасли принято правило «стерильной кабины» {88} . Когда самолет находится ниже 10 000 футов (3050 метров) – при движении вверх и вниз, – в кабине запрещены разговоры, не связанные непосредственно с полетом. На высоте 11 000 футов члены экипажа могут поговорить о футболе, детях и неприятных пассажирах. Но не на высоте 9500 футов.
88
См.: www.en.wikipedia.org/wiki/Sterile_Cockpit_Rule. Правило разработано Федеральным управлением гражданской авиации США в 1981 году после расследований, выявивших, что ряд авиакатастроф в 1970-е годы произошел, когда экипаж отвлекался на пустые разговоры.
Одна ИТ-группа внедрила принцип «стерильной кабины», чтобы продвинуть важный проект. Команда поставила перед собой важную цель – сократить время разработки нового продукта с трех лет до девяти месяцев. В предыдущих проектах действовали жесткие сроки, и рабочая обстановка становилась все более натянутой. Выпав из графика, сотрудник начинает осаждать коллег просьбами помочь, а менеджеры постоянно достают вопросами, чтобы быть в курсе продвижения проекта. В результате рабочая неделя инженеров-программистов раздувается до шестидесяти и семидесяти часов, потому что они начинают приходить на работу в выходные в надежде сделать хоть что-то в спокойной обстановке.